04-PMP学习笔记-第四章《项目整合管理》_项目目标属于项目整合吗

前言：本系列文章主要整理了PMP第六版的知识内容，转载请标明作者和来源，谢谢。

第四章 项目整合管理

前言：项目管理知识体系包含49个过程，而这49个过程被划分为十大知识领域和五大管理过程组。在进行十大知识领域学习之前，将先对项目管理的整个知识体系进行简单的整理学习，便于后续具体内容学习的开展和联系。项目整合管理涉及项目管理过程组的全部五个过程组中的七个过程，分别为启动过程组（制定项目章程）、规划过程组（制定项目管理计划）、执行过程组（指导与管理项目工作、管理项目知识）、监督过程组（监督项目工作、实施整体变更控制）、收尾过程组（结束项目或阶段）

项目管理知识体系：

1、十大知识领域：

整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、相关方管理

2、五大管理过程：

启动过程->规划过程->执行过程->监控过程->收尾过程

3、49个子过程：

4、项目生命周期： 

启动项目->组织与准备->执行项目工作->结束项目

 

项目整合管理：

1、需要对什么进行整合管理？

相关方需求、资源分配、约束条件、项目管理的各个过程、研究各种备选方案、项目集、项目组着政策、知识领域之间关系、公司战略等

2、如何实现整合管理？

在整合管理的过程中要经常寻找平衡点，考虑各种约束条件、风险和不确定性来满足项 目的目标。

3、本章节的七个过程组：

1）制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。属于启动过程组。

2）制定项目管理计划：定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划。属于规划过程组。

3）指导与管理项目工作：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准的变更。属于执行过程组。

4）管理项目知识：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。属于执行过程组。

5）监控项目工作：跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标。属于监控过程组。

6）实施整体变更控制：审核所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通。属于监控过程组。

7）结束项目或阶段：完结所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。属于收尾过程组。

4.1 制定项目章程

1、项目章程的含义：

项目章程是由项目启动者或发起人发布的正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。

2、项目章程包含哪些内容：

项目章程记录了业务需要、假设条件、制约因素、对客户需求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果。

3、制定项目章程的定义：

编写一份正式批准项目并授权项目经理（PM）在项目活动中使用组织资源的文件的过程。（仅开展一次或仅在项目的预定义开展）

4、过程作用：

• 1）明确项目与组织战略目标之间的直接联系；
• 2）确立项目的正式地位；
• 3）展示组织对项目的承诺。

5、项目章程由谁编写：

最适合编写项目章程的是发起人或项目经理，由发起人、项目集、PMO或项目组合 治理委员会主席等等这些公司高层来批准。注意项目章程必须由发起人签署发布，且项目章程正确与否由发起人负责，如果项目章程需要修订则必须由发起人批准。

6、项目章程发布的标志性意义：

（1）预示着项目执行组织与发起组织之间建立了伙伴关系；

（2）预示着项目正式启动；

（3）预示着正式授权项目经理使用组织资源。

7、项目经理应尽早被确定和任命，项目经理的任命最好在项目章程发布时，最晚也必须在项目规划开始之前。

8、项目章程对项目经理的意义：看清方向（项目需要达到什么目标）、认清形势（时间、资源等）、分清责任（按照章程要求执行）

9、制定项目章程的过程：

（1）输入：商业文件、协议、事业环境因素、组织过程资产

1）商业文件（包含商业论证和效益管理计划）：

a）商业论证：文档化的项目经济可行性研究报告，包含商业需要分析与成本效益分析。主 要是从商业视角描述必要信息，论证项目的合理性，并据此决定项目的预期结果是否值得所 需投资。高于项目级别的经理和高管们通常使用该文件作为决策的依据。

商业论证的原因要符合组织战略需要：

• 市场需求（如为应对汽油紧缺，某汽车公司批准一个低油耗车型的研发项目）；
• 组织需要（如因为管理费用太高，公司决定合并一些职能并优化流程以降低成本）；
• 客户要求（如为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电站建设项目）；
• 技术进步（如基于技术进步，某航空公司批准了一个新项目，来开发电子机票以取代纸 质机票）；
• 法律要求（如某油漆制品厂批准一个项目，来编写有毒物质处理指南）；
• 生态影响（如某公司批准一个项目，来降低对环境的影响）；
• 社会需要（如为应对霍乱频发，某发展中国家的非政府组织批准一个项目，为社区建设 饮用水系统和公共厕所，并开展卫生教育）。

b）效益管理计划：对创造、提高和保持项目收益的过程进行定义的书面文件。 ——商业文件，不是PM做的，是商业分析师做的，PM可以参与，可以提出建议，但是不可以 对商业文件进行更新或修改。

2）协议：

• 协议定义了启动项目的初衷；
• 协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录、服务品质协议、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议；
• 通常，在为外部客户做项目时就用合同。

3）事业环境因素：

4）组织过程资产：

（2）工具与技术：专家判断、数据收集、人际关系与团队技能、会议

1）专家判断：

• 定义：具有专业知识或受过专业培训的任何小组或者个人，都可以提供专家判断。所以 专家判断，有时不仅仅是一个人，有时可以是一个小组、多人。比如主题专家 SME、PMO、 行业协会、客户、发起人等等都可以提供专家判断。
• 专家判断的主要方法包括专家小组法和德尔菲技术两种。
• 关键词：题目中出现不相信项目经理时就找专家。

2）数据收集（包括头脑风暴、焦点小组、访谈）：

• 头脑风暴：一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术，又称“集 思广益”。拍脑袋、天马行空、集思广益、没有对错，能在短时间内获得大量创意，不涉及 排序或投票。
• 焦点小组：召集预定的干系人和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果 的期望和态度，由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。
• 访谈：通过与干系人直接交谈，来获取信息的正式或非正式的方法。采取“提问-回答”的方式，通常一对一，有时也可多对多。

3）人际关系与团队技能（包括冲突管理、引导、会议管理）：

• 冲突管理：有助于干系人就目标、成功标准、高层级需求、 项目描述、总体里程碑和其他内容达成一致意见；（详见第九章资源管理）
• 引导：引导者有效指导团队活动成功以达到成功决策、解决方案或结论的能力；
• 会议管理：包括准备议程、确保邀请每个关键干系人群体 的代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。（详见第十章沟通管理）

4）会议：与关键相关方举行会议的目的是识别项目目标、成功标准、主要可交付成果、高层及需求、总体里程碑和其他概述信息。

（3）输出：项目章程、假设日志

1）项目章程：

• 项目章程又称“项目批准书”，是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立， 并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。章程相当于发起人与项目经理之间的契 约。
• 项目章程确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和 职责达成共识。

项目章程记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息，例如：

• 项目目的；
• 可测量的项目目标和相关的成功标准；
• 高层级需求；
• 高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；
• 整体项目风险；
• 总体里程碑进度计划；
• 预先批准的财务资源；
• 关键相关方名单；
• 项目审批要求（如用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，谁来签署项目结束）；
• 项目退出标准（如在何种条件下才能关闭或者取消项目或阶段）；
• 委派的项目经理及其职责和职权；
• 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。

“项目章程”关键字：初始阶段、项目经理加入、发起人要求、立即……、高层次、整体、高级别、项目目标

2）假设日志（假设条件、制约因素）：

• 假设日志在制定章程时创建，用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件的制约因素，这些内容随着项目推进不断得到细化、补充、修改，因此假设日志需要持续维护。
• 假设条件：不确定因素、风险，需要渐进明细。
• 制约因素：限制性的因素，比如事先确定的预算、强制性日期、进度里程碑、合同条件 等，不是渐进明细的。

4.2 制定项目管理计划

1、定义：定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划。 过程作用：

2、作用：生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。仅开展一次或仅在项目预定义点开展。

3、项目管理计划确定项目执行、监控和收尾方式，应足够强壮和敏捷，以应对不断变化的 项目环境。

4、项目管理计划和项目文件：

• 项目管理计划属于规则程序，定义了计划的单位、规则、流程、方法和工具等，并不包含项目的具体数据和信息。——不能朝令夕改
• 项目文件分为实施计划和资料文件两类。在实施计划中描述项目工期的是进度计划，描述项目成本的是成本估算。资料文件包括问题日志、变更日志、沟通记录和各种日志和记录文件。——需要经常更新和维护
• 项目管理计划包括：规则程序（范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划……）、项目基准（范围基准、进度基准、成本基准……）
• 项目文件包括：实施计划（范围说明书、进度计划、成本估算……）、资料文件（假设日志、问题日志、项目沟通记录……）

5、制定项目管理计划：

（1）输入：项目章程、其他过程的输出、事业环境因素、组织过程资产

• 其他过程的输出：是指子计划和基准，比如：范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划等，制定项 目管理计划要参考这些子计划，把他们整合为综合的“项目管理计划”。 项目管理计划并不是一步到位，而是需要不断更新来渐进明细。

（2）工具与技术：专家判断、数据收集（头脑风暴、核对单、焦点小组、访谈）、人际关系与团队技能（冲突管理、引导、会议管理）、会议

• 核对单：基于类似项目和历史信息来编制核对单，或采用所在行业的核对单。核对单用 来指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需的全部信息。

（3）输出：项目管理计划

1）项目管理计划：是说明项目将如何执行、监控和收尾的一份文件。它整合并综合所了有 子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息（取决于具体项目的需求）。

2）构成：子计划、基准和其他组件

• 子计划：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、 资源管理计划、沟通管理计划、干系人管理计划、风险管理计划、采购管理计划
• 3 个基准：范围基准、进度基准、成本基准（如果这个基准需要变化，需要经过正式的变更控制程序才能变更）
• 其他组件（配置管理计划、变更管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、 管理审查）：

6、项目管理计划的批准：《项目管理计划》一定要得到管理层、发起人、项目经理、项目团队代表和相关项目干系人的同意和正式批准。一个项目或项目阶段，如没有正式批准的《项目管理计划》是难以有效开展的。正式批准意味着干系人的签名，签名意味着发起人与项目经理，项目经理与团队成员之间建立的契约关系。

7、项目启动会议与项目开工会议：

1）项目启动会议：在项目章程制定过程中，项目发起人召集主要相关方参加项目启动会议，主要完成以下任务：发布项目章程、任命项目经理、宣布项目正式启动

2）项目开工会议：在项目管理计划过程中，项目计划编制完成时由项目经理召集主要相关方参加项目开工会议，主要完成以下任务：宣布项目计划编制完成、确认资源按照计划已到位、宣布项目进入执行阶段

• 每个项目或每个项目阶段开始执行之前都必须有开工会议（也称为启动大会）
• 参加方：项目各重要干系人（发起人、顾客、高层管理、职能管理部门、卖方代表、项 目团队等）
• 注意项目启动会议英文为Initiating Meeting、项目开工会议英文为Kick-Off Meeting

4.3 指导与管理项目工作

1、过程的定义：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准 的变更的过程。

2、主要作用：对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。

3、时效性：需要在整个项目期间开展。

4、指导与管理项目工作：

（1）输入：项目管理计划（任何组件）、项目文件（变更日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目沟通记录、项目进度计划、需求跟踪矩阵、风险登记册、风险报告）、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产

• 批准的变更请求：这个是已经遵循变更管理流程被干系人批准的。

（2）工具与技术：专家判断、项目管理信息系统、会议

• 项目管理信息系统（PMIS）：用来收集和发布绩效数据的系统，可自动收集和报告KPI。可提供以下工具：进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，或进入其他在线自动化系统的网络界面。

（3）输出：可交付成果、工作绩效数据、问题日志、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产

• 可交付成果：在某一过程、阶段或者项目完成时，必须产出的任何 独特并可核实的产品、成果或服务能力。 可交付成果可以是有形的产品，或无形的计划、服务能力等。
• 工作绩效数据：在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。 数据是底层的细节，将交由其他过程从中提炼出信息；执行过程中收集数据，再交由控 制过程做进一步分析。（典型的工作绩效数据包括：已完成的工作、KPI、技术绩效测量结果、进度活动的实际 开始日期和完成日期，已完成的故事点、可交付成果状态、进度进展情况、变更请求数量、 缺陷数量、实际发生的成本、实际持续时间等）
• 问题日志：在整个项目生命周期中，项目经理经常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突，需要采 取某些行动来加以处理，以免影响项目绩效。问题日志可以帮助项目经理有效跟进和管理问 题，确保他们得到调查和解决。
• 变更请求：在执行项目管理计划中的工作的时候会引发新的变更请求，这是项目的渐进明细。 变更请求：任何相关方都可以提交变更请求，变更请求一定是对项目的某一方面有变化，需 要可交付成果、基准或者项目文件更新。

变更的应对措施：纠正措施、预防措施、缺陷补救和更新。

• 纠正措施：实际绩效与计划之间已存在偏差，需要纠偏；
• 预防措施：防止实际绩效与计划之间出现偏差，需要防范；
• 缺陷补救：产品组件有质量问题，需要修正；
• 更新：针对受控文件或计划的变更。

如果改变了计划，一定是更新。 前面三者：计划不变。

5、工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告：

• 工作绩效数据：指在项目执行过程中自然产生并持续收集的关于项目范围、进度、成本、质量等各方面的数据；——执行过程
• 工作绩效信息：指在日常的监控中对工作绩效数据进行整理归纳后所生成的信息，用于分析项目执行情况与计划之间的偏差和产生偏差的原因；——监控过程
• 工作绩效报告：指对工作绩效信息进一步统计、分析、汇编所形成的报告，包括按组织要求或合同规定提供的定期报告（如项目周报、月报、阶段报告）和专项报告（如变更报告、采购报告、挣值分析报告等）。——监控过程

4.4 管理项目知识

1、定义：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。

2、作用：利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。

3、其他：本过程需要在整个项目期间开展。

4、显性与隐形知识：

（1）显示知识：可以编辑、易于表达的知识（文字、图片、数字、表格等）；

（2）隐形知识：无法编辑、难以表达的知识（经验、直觉、洞察力、诀窍等）。

5、管理项目知识：

（1）输入：项目管理计划、项目文件、可交付成果、事业环境因素、组织过程资产

（2）工具与技术：专家判断、知识管理、信息管理、人际关系与团队技能

1）知识管理（无法脱离人而存在）：促进员工合作创造新知识，分享隐性知识。 比如人际交往、工作跟随和跟随指导。

• 人际交往：在组织、行业或职业环境中与他人的正式或非正式互动。人际交往在项目初始时特别有用，目的是为了建立关系，增加获取资源的途径，改进人 力资源管理。人际交往的方式有很多种：写信、午餐会、座谈会等等。
• 工作跟随：徒弟跟着师傅实习，徒弟无需承担任何责任，全部责任由师傅承担。
• 跟随指导：师傅跟随和观察新手的工作情况，并给予指导。

2）信息管理（可以脱离人而存在）：用于促进显性知识分享的各种具体方法。 比如：图书馆服务、文献检索、经验教训登记册编制。

（3）输出：经验教训登记册、项目管理计划更新、组织过程资产更新

• 经验教训登记册 ：会得到更新，最终存入组织过程资产中。

4.5 监控项目工作

1、定义：跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。（即对比实际绩效和相关管理计划，发现偏差分析原因并提出变更）

2、作用：让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态。

3、其他：需要在整个项目期间开展。

4、监控项目工作：

（1）输入：项目管理计划、项目文件、工作绩效信息、协议、事业环境因素、组织过程资产

• 工作绩效信息：从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据。

（2）工具与技术：专家判断、数据分析、决策、会议

• 数据分析：包括备选方案分析、偏差分析、趋势分析、根本原因分析、成本效益分析、挣值分析等

（3）输出：工作绩效报告、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新

1）工作绩效报告：为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息，所形成的实物或电子项目文件。根据项目沟通管理计划，通过沟通过程向项目相关方发送工作绩效报告。

2）变更请求：是指监控项目工作时会引发变更请求。 通过比较实际情况与计划要求，可能需要提出变更请求，来扩大、调整或縮小项目范围 与产品范围，或者提高、调整或降低质量要求和进度或成本基准。

• 纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。
• 预防措施：为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。
• 缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件而进行的有目的的活动。

4.6 实施整体变更控制

1、定义：实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准或否决变更，管理对可交付成果、项目文件和项 目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。

2、作用：确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。

3、其他：需要在整个项目期间开展。

4、解释：

（1）该过程对提出的变更请求进行批准或否决，然后更新相应的计划或文件；

（2）提出的变更由谁同意或拒绝？需要在该过程进行判断；

（3）实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此负最终责任。

5、配置管理系统：

（1）定义：包含在配置管理计划中，由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提供技术和管 理方面的指导与监督：

1）识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征

2）控制对上述特征的任何变更

3）记录并报告每一项变更及其实施情况

4）支持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求

（2）配置管理系统明确了为核准和控制变更所需的批准层次。

（3）配置管理活动包括：

1）识别配置项：选择与识别配置项，从而为定义与核实产品配置、 标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础。——相当于编号，version 1.0,version 2.0

2）记录并报告配置项状态：关于各个配置项的信息记录和报告。——相当于记录版本的说明，1.0 版本拓展了场景文字；2.0 版本优化了bug，解决了闪退问题„

3）配置核实与审计：保证项目的配置项组成的正确性，以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，从而确保配置文件所规定的功能要求都已实现。——确保配置项组成的正确性，确保变更都被记录、评估、批准、跟踪和正确实施。现在2.0的版本要变更到2.1 了，要确保这个变更符合流程。

（4）可以用五大过程组的关系来理解这三个活动：

1）识别配置项、记录并报告配置项状态属于执行过程组的活动；

2）配置项核实与审计属于监控过程组的活动；

3）简单理解配置管理包含了变更管理和版本管理。

6、变更控制系统（Change Control System）：包含在变更管理计划中：

1）是指包括变更管理的一系列正式的书面程序，包括文档、跟踪系统和变更的批准层次等；

2）该系统不仅说明什么样的变更需要哪个层次的批准，而且也说明在什么情况下可以不经 批准就实施变更；

3）该系统说明CCB 的组成、权力与责任；

4）紧急情况下的变更可以不经CCB 批准就实施，但事后需补办相关变更手续；

7、变更的批准权限：

每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否决。这个责任人通常是PM或者 发起人，在项目管理计划或组织流程中会指定批准责任人。必要时由CCB开展实施整体变更 控制过程。

1）PM：一般批准不涉及基准的变更请求，紧急情况可批准特殊的变更请求。（注意：一些很简单的变更，不涉及基准的，比如说相关方登记册里一位相关方的名字写 错了，这种小问题，PM 也可以自行决定，不用走流程）

2）发起人：一般批准章程的变更。章程写的不清楚，要进行变更，由发起人来决定要不要变；

3）变更控制委员会CCB：批准或否决基准的变更请求；

4）客户：批准按合同实施的项目的某些变更请求 。虽然影响基准的变更必须要通过CCB 的批准,但并不意味着CCB 只能批准影响基准的变 更，有一些在变更控制系统中指定需要CCB 批准的变更但并没有影响基准。

8、配置管理与变更管理：

（1）配置管理：包括识别配置项、记录并报告配置项状态、配置核实与审计（前两个属于执行过程组，后一个属于监控过程组）

（2）变更管理：属于配置管理的子系统，通过变更控制保障配置管理的可靠性和有效性。

9、变更控制委员会（CCB）：

（1）定义：由项目相关方组成的一个常设但非固定的正式团体。（“常设”是指CCB的角色由配置管理系统和变更控制系统定义，团队存在与整个项目生命周期中；“非固定”是指为了维护其公正性CCB的成员可以调换；“正式团体”是指CCB是批准或拒绝影响基准的变更请求的唯一权威团体）

（2）组成：项目发起人、客户、项目经理、相关专家、其他主要相关方

（3）任务：审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，记录和传达变更处理请求；

（4）设立原因：项目经理权限有限，对于涉及计划基准的变更不能自作主张自行决定。

10、实施整体变更控制：

（1）输入：项目管理计划、项目文件、工作绩效报告、变更请求、事业环境因素、组织过程资产

（2）工具与技术：专家判断、变更控制工具、数据分析、决策、会议

（3）输出：批准的变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新

11、项目整体变更控制程序：

（1）总体流程：提出变更—评估影响—沟通方案—提交审批—更新计划—通知相关方—执行变更—跟踪结束更新文件

（2）关键词：

1）凡变更必流程、审批前三步骤、有变更要沟通

2）凡变更必流程、动基准先变更、遇蔓延找变更

3）有变更要沟通、有变更要花钱、有权变找变更

• 通知——相关方
• 变更请求——评估影响
• 书面报告——CCB

12、项目变更的原因：

 

4.7 结束项目或阶段

1、定义：完结所有项目管理过程的所有活动，正式结束项目或阶段。结束项目也叫项目收尾、行政收尾、阶段收尾。

2、作用：存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。（确保恰当的关闭阶段、项目和合同）

3、其他：本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

4、项目有明确的起点和终点，起点是项目章程获得批准。终点是：1）目标达成；2）不能达到目标项目终止；3）项目需求不复存在；4）客户或发起人希望终止等等。如果项目在完工前就提前终止，本过程还需制定程序，来调查和记录提前终止的原因。

5、结束项目或阶段：

（1）输入：项目章程、项目管理计划、项目文件、验收的可交付成果、商业文件、协议、采购文档、组织过程资产

• 项目章程：记录了项目成功标准、审批要求，以及由谁来签署项目结束
• 项目管理计划：所有组件。结束项目时，项目经理需要审查项目管理计划中的范围基准，确保所有的项目工作均已完成才可进行收尾。
• 项目文件：包括假设日志、估算依据、变更日志、问题日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目沟通记录、质量控制测量结果、质量报告、需求文件、风险登记册、风险报告。
• 验收的可交付成果：a）正常收尾的验收可交付成果包括批准的产品规范、交货收据、工作绩效文件；b）分阶段或被取消的项目中包括未全部完成的可交付成果或中间可交付成果。
• 商业文件：a）商业论证：记录了作为项目依据的商业需求和成本效益分析，用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预测结果；b）效益管理计划：该输了项目的目标效益，用于测量项目是否达到了计划的收益。
• 协议
• 采购文档
• 组织过程资产：项目或阶段收尾指南或要求、配置管理知识库等

（2）工具与技术：专家判断、数据分析、会议

• 专家判断
• 数据分析：

• 会议：a）用于确认可交付成果已通过验收，确定已达到退出标准，正式关闭合同，评估相关方满意度，收集经验教训，传递项目知识和信息，一级庆祝成功。b）会议的类型可包括：收尾报告会、客户总结会、经验教训总结会、庆祝会等。c）参与者：团队成员、参与项目或受项目影响的其他相关方。

（3）输出：项目文件更新、最终产品服务或成果移交、最终报告、组织过程资产更新

• 项目文件更新：
• 最终产品、服务或成果移交：a）项目收尾，移交项目所产出的最终产品、服务或成果移交；b）阶段收尾，移交该阶段所产出的最终产品、服务或成果。
• 最终报告：用最终报告总结项目绩效，可包括以下内容：a）项目或阶段的概述；b）范围目标、范围的评估标准，以及证明达到完工标准的证据；c）质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因；d）成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，以及产生任何偏差的原因；e）最终产品、服务或成果的确认信息的总结；f）进度目标，包括成果是否实现项目所预期的收益，以及未来实现情况；g）最终产品、服务或成果如何满足商业计划所述业务需求的概述；h）项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述。
• 组织过程资产更新：包括项目文件（项目管理计划、范围文件、成本文件、进度文件和项目日历以及变更管理文件等）、运营和支持文件、项目或阶段收尾文件、经验教训知识库等

6、收尾流程：

（1）最终验收：为达到阶段或项目的完工或退出标准所必需的行动和活动；（确认该做的已经做完，怎 么确认？通过什么确认？审查项目管理计划中的范围基准等）

（2）关闭合同：确认卖方的工作已通过正式验收，并处置未决索赔；（确认供应商交付的产品已通过 验收，并处理采购工作涉及的索赔）;

（3）财政收尾：完成项目的财政结算与决算。

（4）相关方满意度：向相关方报告项目最终绩效，并调查相关方满意度。

（5）归档工作：收集工作流程、工作数据、工作模板并将其归档。

（6）经验教训：通过项目审计、项目回顾会、项目后评价等形式总结经验教训、更新组织过程资产。

（7）庆祝会：举行完工庆祝会，认可和奖励相关方业绩。

（8）解散团队：释放资源，解散项目团队。

7、合同收尾与行政收尾：

项目收尾分为合同收尾和行政收尾。合同收尾也称采购收尾，行政收尾也称管理收尾，下表为两者的区别：

关键词：

• 有收尾，找验收；
• 遇中止，查原因，做经验教训总结

8、知识转移：

• 标志项目交付失败的不是功能验收，而是知识转移。
• 隐性知识——显性知识

学习要点总结：

• 整合的含义、整合的对象、整合的负责人
• 项目章程由谁发布？谁有权修改？章程的意义？
• 项目启动会议与项目开工会议
• 项目管理计划和项目文件的区别和联系
• 项目三大基准的来源、用途和变更管理
• 配置管理的含义、配置管理与变更管理的关系
• 显性知识、隐性知识和知识转移
• 工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告
• 整体变更控制程序（25%考题——背诵默写）
• 合同收尾与行政收尾的区别联系