一人企业：一个人也能赚钱的商业模式读书笔记_一人商业模式

一人企业：一个人也能赚钱的商业模式

哈佛大学攻读MBA时，汤姆就给漫画投稿，虽然毕业之后在商界打拼，但从小喜欢画漫画的汤姆2010年还是毅然辞去一家大型食品公司营销副总裁这一光鲜的职位。他并非一时兴起，也没有变成反资本主义的嬉皮士。和其他人一样，他认真地规划并将他的决定付诸实践，努力确保自己不会失败。

在离职后的7年里，汤姆的薪水涨到了之前做企业高管时的2到3倍，但他并没有开办事处，雇佣更多员工，或者在全球范围内开设代表处。他的企业Marketoon还是只有他和他妻子，以及一些自由职业者，他们分别负责不同的项目。汤姆和妻子在家里工作。

一般来说，在商业领域，成功总会带来发展，但汤姆不太关心如何经营管理。他从世界上最顶尖的大学之一毕业，当然知道商业规则，也知道如何将这些理论用到大型企业的管理中，他只是对执行这些规则不感兴趣。

通常，一家企业如果经营得好就会雇佣更多员工，完善基础设施，不断提升水准。这里的一个假定条件是发展壮大总是好的，总是无限的，也是成功所必需的，其他事项都要为优先发展事项让路。如果汤姆把注意力放在不断壮大自己的企业上，那么即使客户排着队来请他，他也没有时间画漫画（因为他要忙于管理漫画家），更没有时间跟他的家人在工作室里共享天伦。对汤姆来说，这样的发展不明智也不合逻辑，这与他的生活观和职业观相悖。

消费文化所体现的也是同样的意思——越多越好。我们通过广告购买一些商品，但当新产品或更新的版本面世时，我们又会去购买更新、更好的商品。我们追求更大的房子、更快的车，我们的储物间、车库都被塞得满满的。有时候，我们需要的是“足够”甚至是“更少”，因为“更多”常常等同于在生活和商业领域面临更大压力、更多问题以及更多的责任。

我们可以以精简的方式去经营商业，尽管这对很多人来说是不正常的。

汤姆成功创建了一个稳定的长期经营的企业，它虽然小，但足以应对任何经济环境；它足够灵活，不会过多依赖单一项目或任何一个客户；它足够自主，可以让汤姆做到工作生活两不误。他可以安心赚钱，而无须牵扯进与之相关的琐碎之中。他是个聪明的商人，他每天和家人在一起，和他的女儿们一起为跨国公司画漫画，并且他的薪酬比大多数插画师要高。

简言之，汤姆是“一人企业”的完美典范。

1、一人企业的定义

“一人企业”是一个质疑发展问题的商业单位。

“一人企业”抵制或质疑某种形式的传统意义上的增长，原因并不是依据某种原则，而是增长不一定是最有利的或者从金融角度来说切实可行的举措。

当我遇到问题时，能够灵活地思考解决方案，而无须机械地按照传统企业解决问题的方式去做（雇佣更多人、花更多钱去解决问题，或者修建复杂的基础设施来为额外雇佣的员工提供保障），我就感受到了最大的成功。

一般来说，投入“更多”意味着把问题变得更复杂、需要更多成本、承担更多责任、产生更多花销。“更多”往往是最简单的解决方案，但不是最明智的。

从技术角度来说，每个人都应该成为“一人企业”。就算是在大公司里，你也是唯一一个关心你自己的最大利益和生计的人。

“内部创业者”这个词指的是在较大的组织架构中的“一人企业”，他们是有自己的目标并付诸实践的企业领袖。他们不需要太多指导、微管理或者监督，因为他们实现了完全的自主工作。他们知道自己该干什么，知道企业的需求，也知道如何发挥他们的聪明才智，然后就去付诸实践。

内部创业者与“一人企业”的区别之处在于内部创业者一般负责创造新产品和营销——也就是用企业现有的资源打造新产品。一个组织中的“一人企业”不一定是管理者或者创造新产品的人——他们只需要寻找合适的方式，让工作变得更好、更高产，不需要更多资源，也不需要团队的其他成员协助。他们可以是管理者或者创造新产品的人，但这不是必须的。

戈尔公司主要生产戈尔特斯面料，这家企业给了戴夫·迈尔斯一些“猎奇”时间去思考新点子，最终他想到了用企业当时正在生产的一种涂装材料来做吉他琴弦涂料，从而创造出了最畅销的吉他琴弦品牌——伊利克斯琴弦。

有时候，“一人企业”的出现纯属偶然。在3M公司供职的科学家斯宾塞·西尔沃博士曾试图创造一种适用于航空航天的粘合剂，在调制配方的过程中，他无意中创造出了一种无残留的轻质粘合剂。这种粘合剂不适用于飞机，但是对纸质产品来说效果绝佳，便利贴因此应运而生。

像谷歌这样的大企业会给员工“自主时间”来将常规工作范畴之外的点子付诸实践。脸书会发起持续数日的“编程马拉松”，让程序员们在相对较短的时间里共同完成一个大项目。也正是“编程马拉松”造就了脸书的“推文”按钮，从而使脸书的生态系统与互联网中的其他内容连接起来。

达特茅斯学院的教授维贾伊·戈文达拉扬在最近的一次调研中发现，每5000个员工中就有至少250人是真正的创造者，其中25人将成为伟大的内部创业者（或者“一人企业”）。

很多大企业中都藏着“一人企业”。如果企业能够有效培养员工创新和自主工作的技术和热情，将使整个企业受益匪浅。但如果员工的创造性和自由思考的能力被扼杀，他们会迅速转向其他企业或其他企业家。能够激励这样的员工的往往不是金钱或工资待遇，他们更倾向于以一种最适合自己的方式重新打造自己的工作和角色定位。

如果你是这样的人，你的思维方式就是围绕着你的生活来工作，而不是相反。对我来说，成为“一人企业”意味着无须受到无限增长的需求的困扰，我只会专注于以一种适合我的方式最好地完成工作，很多时候这意味着我需要做得更少。

我们所生活的社会让我们对商业成功有了一个根深蒂固的刻板印象，那就是要尽可能地增加工作时间，你的企业只要开始出现运行良好的迹象，就要尽可能地扩张。这个战略一直被视为商业成功所必须的——通过投入“更多”来解决问题。

但是如果我们向这种商业理念发起挑战会怎样呢？一个企业如果找到无须投入“更多”就可以解决问题的方法，从而保持小规模经营又会怎样呢？

增长，尤其是盲目的增长并不是一个企业在面临问题时的最佳解决方案。更进一步说，盲目扩张可能是最有损于企业长期运营的决定。

因此“一人企业”并不是反增长，或者反盈利，也不是一个人的业务（虽然也可以这样）。“一人企业”也不是以技术为中心的或者依循创业的思维模式，虽然依靠技术、自动化和互联网的互联性会更容易成为“一人企业”。“一人企业”首先向增长发出质疑，如果能够找到更好、更智慧的发展道路就一定会拒绝增长。

2、一人企业的四个典型特征

1、适应力

成为“一人企业”与适应力密切相关：比如遭遇不断变换的职场或者面临解雇时，面临企业的重心转移时，需要适应新的颠覆性科技甚至有被机器人取代的风险时，你需要有迅速从困境中崛起的能力和勇气。

自适应学习系统的CEO迪安·比克发现一个人能否在商业上取得成就，起决定作用的是其所表现出来的适应力，而不是教育、培训水平或者经历等。

适应力可以后天习得的三个特点

第一个特点是具备接受现实的能力。适应力强的人无须一切按部就班，也不会有一厢情愿的想法。而是知道生活中所发生的事情大多数是完全超出我们的控制的，我们能做的最好的事就是尽量把好舵，不让自己偏航。

一般来说，用一点黑色幽默可以让我们更容易接受现实。

具有适应力的人的第二个特点是拥有目的意识——受使命感驱动而不仅仅是金钱驱动。尽管目的和报酬并不矛盾。这种目的意识来自不可改变的、对个人和企业都至关重要的价值观。

“一人企业”中适应力强的人的最后一个特点是具备适应变化的能力。那些做体力活儿的工人可以被机器人或者其他工人取代，而具有创造性地解决问题的能力的人是不可被替代的。抛掉所谓的机器人霸主的崛起不谈，始终创造性地解决问题的能力才是“一人企业”的实力所在。

2、自主性和控制力

作为“一人企业”，要实现自主性就必须成为你所掌握的核心技能的行家里手。

通常情况下，在一个职业生涯开始之初，我们按照更高一级的领导的意志开展工作，无法全面自主地掌控自己的工作，也不需要太多的适应力，这个时候，我们就无法精通各项技能。

在开始的时候，在成为“一人企业”之前，我们要像海绵一样，尽可能地吸收你所在职业、行业、你的客户的一切信息，然后我们需要掌握我们所需的必要技能。

善于为优秀员工提供自主性空间的企业会常常鼓励这些员工成为“一人企业”。一般这种员工工作效率更高、更灵活，能用更少资源实现更大收益。比如，谷歌公司给工程师“20%的时间”，这意味着员工可以用工作时间的20%来研究任何他们希望达成的项目。谷歌公司发布的产品和项目有半数以上都是在这20%的时间中完成的。

实现对“一人企业”的控制需要的不仅仅是你在所服务的企业里学到的核心技能，还需要熟练掌握销售、营销、项目管理、留住客户等能力。企业里的大多数普通员工可能只注重对一个技能的培养，而“一人企业”，尤其是大企业中的“一人企业”必须是多面手。

3、速度

“一人企业”在压力下表现最好，原因是压力能更好地激发创造力。速度不仅仅是指疯狂的快速工作，而是用最好的、新颖而高效的方式来完成一项任务。

有关“一人企业”的速度的另一个方面是当客户群或市场发生变化时迅速调整的能力。

4、精简

一般来说，一个企业发展得很好或者面临困难时都会选择增加。这些增加的内容会淡化一个企业最初的重点，导致成本增加，时间和金钱投入增多。

对任何规模的“一人企业”来说，简单的规则、简单的流程和简单的解决方案常常会让自己胜出。

复杂常常是好意为之的，尤其是在大企业中。大企业一般会在复杂的程序和流程中增加更复杂的程序，完成任何任务都需要做很多工作，而不是直截了当地完成任务。这就是滑坡效应：在一个流程中增加一小步不会让整个流程变得太复杂，但像这样在一个流程中不断增加不同的步骤，几年下来，曾经只需要几步就能完成的任务就可能需要六个部门的领导签字同意、一次法律审查和多次股东会议才能实现。

“一人企业”要想取得成功，简化战略不仅仅是正确的目标，还是必要的选择。如果一个企业有太多的产品或服务、太多的管理层级或者太多的规定和流程，它就会走向衰落。精简是必不可少的。

如果你想要开办一个需要大量金钱、时间或资源的企业，那很有可能是你想得太宏大了。你完全可以从最基础的做起，一开始的时候，不要去想自动化、基础设施或者经费的问题，而是应该从为一位客户解决问题开始，然后是下一位，这样，你就会把注意力放在以你现有的条件立即为客户提供服务上。当以让人惊奇和愉悦的方式去创新你与客户的沟通方式不再有意义时，你就要考虑销售漏斗系统和自动化体系了。

我们增加更多工具、更多软件、更多设备，希望这样会让事情变简单，而并没有去检验增加的这些东西在每天的使用中会让事情变得简单多少。

一开始要尽量轻装上阵，在增加新的内容、让企业变得更复杂时要保持警觉。

3、一人企业的目标

肖恩（某个公司 CEO）认为，作为一个企业的所有者，他的工作目标不是不断增加收益或者打败竞争对手，而是创造越来越好的产品和服务，让其消费者在生活和工作中受益。

他发现执行力是留住客户、让他们继续购买自己的产品或服务的关键，也就是说如果消费者正在用他的企业的产品，他们看到了这些产品对自己的企业经营的帮助，那么他们就会购买更多。

肖恩只关注达到他的目标极限。这个目标听起来很反常，与我们所熟知的商业和成功理论相悖。一般来说，企业的经营目标都是不断增加收益。收益增加了，其他的一切也应该随之增加，要雇佣更多员工，增加投入，实现更大的增长。但是和很多人一样，肖恩认为成功是可以被主观判定的，对一个企业来说，收益和可持续发展确实很重要，但是不是企业成功的唯一驱动力、衡量指标或者要素。

肖恩为自己设定的实现目标利润但不超过这个利润的目标源自他对平衡工作和生活的愿望。

肖恩能很轻松地实现每年50万美元的利润目标，不是通过营销和促销手段，而是通过密切关注现有的客户群。他的客户缓慢而稳定地增长，原因是他的听众会与各自的客户和联系人分享肖恩的工作，他现有的客户很愿意成为他的（免费）促销员。

企业常常会忘记自己现有的客户，也就是那些正在倾听、购买、参与你的企业事务的人。我们最应该重视的是这些人，而不是那些我们曾经希望去吸引的人。不论你的客户是10个人，100个人，还是1000个人，如果你没有维护住他们，那么你为企业发展和营销所做的一切都是白费功夫。一定要倾听他们的心声，与他们沟通，为他们提供帮助。

肖恩见过很多在线教育领域的人把注意力都放在营销上，但是肖恩没有这样做，他把关注点放在依据现有客户的需要完善产品上，这样现有客户就会继续购买他的产品——已有的产品和新产品。他把自己的企业比喻成“加州旅馆”——人们可以随时办理入住，但永远不舍得离去。

肖恩将维持小规模作为长期发展战略，从而既实现了收益最大化，又平衡了工作与生活的关系。

塞氏企业的CEO里卡多·塞姆勒把重点放在确定让他所经营的每一个企业达到享有全球竞争优势所需要的规模上，一旦企业达到这个规模，他就不会再盲目扩大规模，而是把关注点从让企业变大转换到让企业变得更好。

基因组计划（Startup Genome Project）所进行的一项研究对3200多个高速发展的技术型初创企业进行了分析，发现其中74%的企业以失败告终。这不是因为它们的竞争力不足或者商业计划出现偏差，而是因为它们扩张得太快了。

考夫曼基金会和Inc.杂志对5000个增长最快的企业进行5到8年的跟踪研究后发现，其中三分之二的企业都已倒闭、大规模裁员或者以低于市值的价格卖出，这个结果再次印证了基因组计划的调查结果。这些企业没有持续经营下去的原因是它们在它们所认为的利润允许的范围内增长，或者说它们的增长是建立在注入的风险投资上的，而不是以实际利润为基础的。

一人企业”关注稳定、简单、独立、长期适应力、维持小规模、在可能的范围内盈利，而且它们不需要外部投资。“一人企业”关注当下可以实现的事，而不是在拿到外部投资后才能办到的事，它们可以在没有资本注入的情况下开始运营。

对“一人企业”来说，要回答的问题永远是“我要怎样做才能让我的企业变得更好”，而不是“我要怎样做才能让我的企业变大”。

就算是大型的知名企业也难以抗拒追寻无限高增长这头“野兽”的诱惑。星巴克、卡卡圈坊、爱宠乐园网等企业都在追求不断扩张，并以不同方式付出了高昂的代价。

星巴克在全球范围内开设了数百家店铺，并计划通过添加三明治、CD、美味饮料等商品来实现快速扩张。这种快速扩张以星巴克品牌被冲淡、快速收缩规模的结局收场，星巴克不得不关闭900家店，而后把重心放在做好一件事上，那就是做更好的咖啡。星巴克通过更新咖啡机、重新培训员工制作精致的意式浓缩咖啡、取消音乐和午餐供应等多余服务等方式回归精品咖啡店。通过这次艰难的调整，星巴克明白了更好不一定意味着更大。

当你觉得不得不开始与市场上最大的竞争对手竞争时，你就会追赶你的竞争对手的扩张步伐，而不是完善自己的产品。有时候寻找一个客户并为其服务，然后再一个一个增加新客户是一种非常实用也非常有效的起步方式，甚至可以成为我们的终极目标，也就是说我们可以把重心放在客户关系和现有的工作上。有时候，最好的计划就是重点关注现有的客户，而不是寻求在市场上占据领先地位和扩张。

不是只有扩张才能走向成功，这是雪球女王（Queen of Snow Globes）的创始人利亚·安德鲁斯偶然间发现的真理。

她把重心放在创造一种优于竞品（批量生产的雪球）的令人惊艳的产品上，并且让自己的工作能够产生不俗的回报。

当你把重心放在不断完善做事方式，为客户提供更好的服务上，你的“一人企业”做同样的工作就可以获得更多利润，原因是你可以抬高价格，直到你的需求与你的处理能力持平。

保持合理规模，而后把重心放在不断完善自我上没有什么错。小规模经营可以作为长期规划，而不仅仅是起步阶段的计划。

上限

大多数企业都会设置目标愿景，但是很少有企业会考虑自身发展的上限。相反，他们常常会关心企业目标的下限——利润和收入的持续增长，他们会设计一个这样的目标，“这个季度我要赚100万美元”或者“我们的邮箱列表每天要增加2000人”。他们会设计他们所希望达到的最低门槛，同时假设如果能得到更多，那就更好了。

但是如果我们为目标设计一个上限呢？比如，“我希望这个季度赚至少100万美元，但不超过140万美元”或者“我们的邮箱列表每天要增加2000人，但不超过2200人”。

美国西南航空公司在1996年面对的一个有趣的问题：这家企业策略性地从一个区域小运营商发展成为全国知名企业，在其他大多数航空公司都在走下坡路或者亏损的时候，100多个城市请求西南航空将业务扩展到自己的城市。有趣的在于西南航空拒绝了95%的类似请求，只选择了4个城市开展新业务。它结束了快速增长，原因在于企业领导层设置了发展的上限。

西南航空希望保持自己的发展步调，一种从长远来看能够保持可持续发展的发展速度。通过这样做，西南航空保持了安全的发展限度，在其他航空公司衰落的时候继续繁荣发展。

从文化的角度来说，增长能满足我们的欲望，让我们拥有体面的社会地位。一个人经营的企业规模越大，利润越高，雇佣的员工越多，他就会感觉越好。

4、一人企业的领导

哈佛商学院的一些教授所做的一项调查发现，内向型领导尤其是那些管理着技术高超、充满活力的团队的内向型领导非常容易成功，这是因为一个更安静、更冷静的领导更容易认真倾听、聚精会神，不畏惧、不间断地工作很长时间，他们也能够领导和他们一样的人。

内向型领导需要战胜“外向型的人更适合当领导”的文化偏见。尽管人群中内向型的人和外向型的人可能各占一半，但96%以上的经理和高管都是外向型的人。在2006年开展的一项研究中，65%的公司高管认为内向是成为领导的障碍。但我们必须重新审视这种思维定式，因为它不一定总是对的。瑞金大学发现拥有为别人服务的愿望并能够激励他人成长是成为领导并保持领导地位的重要因素。所谓的仆人式领导可以追溯到古典哲学和《道德经》，他们坚持只有帮助员工或客户实现自己的目标才能更好地实现一个企业的目标的信念。这种领导不会去吸引别人的注意，但真心愿意为别人增光添彩。仆人式领导需要谦逊，而且这种谦逊也是值得的。“一人企业”的领导者也应该意识到帮助别人提升才能让整个团队或企业提升。

“一人企业”常常是那些外表安静、内心有清晰的方向、能够不动声色地做出一些成绩的人。

5、一人企业的员工与效率

“一人企业”的思维模式更倾向于提供包含对客户有用的信息的内部通信，它的整体订阅率可能偏低，但是打开率和客户保留率会更高。

客户真的不关心你是否盈利，但如果你卖给他们的东西有助于他们获利，他们就不会离开你，他们会忠诚于你的企业并向其他人推荐。

客户的成功是“一人企业”盈利的基石。

我们常常认为只有万事俱备才能发布一个数字产品，包括所有的系统、所有的自主性程序和所有的流程都要准备妥当。我们希望在产品面世之前一切都是完美无缺的，但是大多数时候这是不可能的。事实上大多数时候，等待一切就绪只会影响或者拖延你的发布。

把增长作为目标和把增长作为销售有价值的产品所带来的利润的直接结果之间有本质不同。把增长作为目标会让你的决策变得短视或者导致客户大规模流失。但如果你基于利润带来的增长做决定的话，你就会把重心放在如何更好地服务客户上，包括提供更好的产品、更好的用户体验、更好的客户支持，并帮助他们取得更大成功。这是基于正确做事的增长，而不是把增长作为优先事项，并寄希望于你做的每件事都是对的。

“专注于更好而不是更大”

在很多大企业里，随着资历的增长，一个人可能不会再用自己的核心技能工作，而转向管理同样拥有这种核心技能的人。这些企业采取的是金字塔架构，随着企业的不断发展，它影响的人也越来越多。但这种情况建立在企业不断增加员工数量的基础上，因为一些人升迁后，总要有被管理的人。

在“一人企业”中，这种情况不会出现。但是在一个不会增长或者增长缓慢的企业里我们该如何升迁呢？我们只能通过扩大影响范围、提升所有权层级来实现升迁，而在这两个领域的成功会让你专注于自己的技术。这也是我们在Buffer公司的朋友实现职业提升的方法，那就是通过金字塔型管理制度和合作制（完全扁平化管理，没有人受其他人管理）相结合的方法。

Buffer公司有72名员工，企业对这个员工规模很满意，短期内也没有大规模增加员工的计划。他们发现确定企业的影响范围意味着确定他们在特定领域所需的技术专长的多少。举个例子，如果企业的目标是为安卓设备做项目，那么你可以在一开始先把影响范围控制在一个很小的范围，比如用Java（安卓主要的开发语言）编程。而后这个范围会随着你能产生多大的影响而扩大，像涟漪一样。通过编程来完成任务可以产生一个较小的涟漪（如果你不会编程，安卓就不会雇你当开发人员），当你的能力变得更强的时候，这种涟漪会扩大，比如你有能力为你的团队在关于安卓的问题上做决定。你的影响范围可以扩大到整个行业（比如被邀请到安卓的活动上发言），这个时候你所激起的涟漪就会变成大波浪。

职业发展的第二个因素是所有权。在Buffer，所有权关系到Buffer如何给每个员工分配责任。企业会让刚入职的初级程序员只做任务，不会让他们负责任何项目。他们也无需对工作、学习负任何责任，无需受他人教导。随着他们事业的发展，他们会负责团队中的特定项目，对这些项目的结果负责。最后，随着他们职业生涯的进一步发展，企业会让他们负责整个业务板块以及相关的所有业绩成果。比如，首席技术官要负责企业里有关技术和编程的所有事务。

经营“一人企业”需要目标，因为如果没有目标，你就会专注于短期收益，而不是长期可持续发展。

很多人认为有意义的工作或想法是热情带来的结果。牛津大学的威廉·麦卡斯吉尔开展的一项研究显示，全神贯注地工作会让人产生热情，而不是相反。这样的工作会吸引你，让你集中注意力，给你一种流动意识（被工作所吸引、忘却了时间的状态）。全神贯注地工作有四个关键要素：清晰界定的任务、你所擅长的任务、绩效反馈和工作自主性。

“一人企业”的一个重要特征就是事情发生和完成的速度快，因此必须保证生产率。微软的一项调查发现，试图同时处理一个以上的优先事项会使生产率降低40%，与熬夜带来的影响相当。惠普公司的一项研究发现，常常被电子邮件、电话或者消息打断工作的员工的智商会下降10点以上，这是抽大麻带来的影响的2倍。

“一人企业”需要熟悉“单任务模式”——全神贯注地坚持做一件事，这种能力会让你专注于更快、更轻松地去做正确的事。加利福尼亚大学信息学系教授格洛丽亚·马克发现，人在工作中每被打断一次平均需要23分15秒才能完全将注意力转回到工作中，打断的次数越少效率越高。

格蕾建议每年或每2年做一次生产率审计：每1到2周记录一下你正在做的任务、完成这项任务的时间和过程中遇到的最大的干扰。有了这个记录，你就可以更合理地重新分配时间或者创建一个“不再去做的事项”清单，内容可以包括远离社交媒体、拒绝每日会议或者每天拿出1小时而不是8小时来回复在线聊天信息。

Basecamp软件公司的联合创始人、畅销书《重来》的作者贾森·弗里德指出，管理者有责任去保护一个团队的时间和注意力。很多企业的员工每周工作60到70小时，其原因是标准的40小时工作时间常常受到干扰。弗里德认为应该让每个员工在每天8小时的工作时间里能不受干扰地做自己的工作，企业和经理不要在这个时间里打扰员工，而且如果他们这样做了，也需要跟员工商量，不能期待立即得到回应，除非是非常紧急的事（比如企业软件服务器突然瘫痪）。

弗里德发现，通过最大限度地减少会议和干扰，他的员工更加热爱自己的工作，更愿意去思考，也更愿意花时间去解决对企业有意义的问题了。如此一来，员工流失少了，新员工需要的培训也少了（因为基本上不需要了）；同时企业每年的效益提高了，企业的水准也就随之提高了。

Basecamp不允许任何级别的员工共享日历。那些看到日历上什么都没有就认定别人有时间的人常常会滥用共享日历。事实上，每个人的日历上都需要有一定的空余时间，这样大家才能更好地专注于工作。

6、一人企业的个性

任何规模的“一人企业”都需要独特的个性，你的个性就是你的品牌说话和行为的方式。

作为“一人企业”，你的品牌必须能够展示你自己的某个方面，同时还要考虑你的受众是谁。

丹尼尔·吉尔伯特和马修·基林斯沃对来自83个国家的5000名不同年龄和社会经济背景的人进行的一项研究显示，人们无法总是专注于眼前的工作，46.9%的时间我们都在走神。

“一人企业”如何根据“少即是好”这个理念运作，吸引人们的注意力从而盈利并繁荣发展呢？用畅销书作家莎莉·霍格斯黑德的话说，答案就在于开发兴趣——对一个人或一个企业的强烈迷恋。

莎莉认为吸引客户的关键在于摆脱乏味。也就是说，你需要学习如何激发受众对你的企业和你的品牌个性的强烈感情，因为人们虽然很容易忘记信息或者对信息失去兴趣，但是很难忘记强烈的感情。

莎莉根据研究结果编写了一个含有28个问题的个性测验，这个测验的目的不是分析你如何看待自己，而是世界如何看待你。

不要要求消费者去关注你的企业。相反，你要做独特的、不同寻常的事来吸引他们的注意，从而让你的企业脱颖而出。

最好的销售永远不仅仅是销售商品或提供服务，而是表明态度——向顾客展示为什么他们应该相信你，并愿意以任何价格购买你的东西，原因只能是他们认同你。产品不好可以改良或调整，但是号召力要与你的价值观和目标相匹配。这些明确的观点态度是不能被忽略的，也能说明工作首先是要有明确目的的。

极化的“典型”是马麦酱，诞生于英国的经典发酵食物。马麦酱的广告语是“要么爱它要么恨它”，这个广告语成功宣传了20年。

著名营销专家和风险投资家盖伊·川崎为我们应该创造能够满足某一个特定群体需求的产品，而不是满足每一个人的需求。

独特和与众不同会对你的潜在客户产生两极分化的影响，但这不总是坏事。

汉普顿克里克公司通过极化其不含鸡蛋的蛋黄酱搅乱了整个蛋黄酱行业，而随之而来的争论和法律较量只会让它的品牌更受欢迎。最后，联合利华不仅撤诉而且态度360度大转弯，于几年后发布了自己的不含鸡蛋的蛋黄酱。

要成为一个极化的“一人企业”，你需要掌握三个战略。第一点是安抚，尝试改变那些不喜欢你的产品的人的想法。第二点是激励，通过有目的地与不喜爱你的产品的人对立，你可以将那些认同你的立场的中立的消费者转化成你的支持者。第三点是放大，挑一个特点并对其进行渲染。

已经表达了自己“非爱即恨”立场的马麦酱推出了马麦酱XO——马麦酱口味的加强版，企业邀请30位最佳顾客（通过社交媒体征集）来品尝马麦酱XO，并为该活动建立了脸书群。通过此次促销活动，企业的网页访问量超过50000，脸书网页浏览量超过300000，马麦酱XO上架之后立即被抢购一空。

如今，人们一般是通过判断一个商品是否符合自己的价值观来决定是否购买的。“一人企业”不贪图扩张，也不认为越多越好，因此它可以让它的产品更好地满足小规模的特定人群的价值观，然后根据这些人的需求和想法进行营销。如果这个群体之外的其他人厌恶你所做的事或者你所代表的价值观，那也没关系——因为你从一开始就不会把他们当作客户来看待；相反，你会通过向你的客户展示自己对他们的价值观的理解和赞同来留住应该留住的客户。

7、客户的唯一性

我常去吃饭的饭店的很多服务员都知道我叫什么名字、一般喜欢点什么菜。（他们甚至不用给我拿菜单。）我去这些饭店吃饭的时候，老板会出来跟我聊几句，不是问我是否还要点什么饮品或点心，而只是叙叙旧。有时候，菜单上添了新菜时，他们会让我免费品尝以收集反馈。如果我点的菜上错了，他们要么会多上菜要么少收一些钱——我不用说别的，只需要说菜上错了。

当一个员工或一个企业领导能不厌其烦地为别人提供服务时，对方会有一种很好的感觉。一个人或者一个企业认真对待并耐心解决一个问题会给人留下深刻的印象。

有大量的证据可以证明，把每一个顾客当作你唯一的顾客来认真对待会带来最大收益。

哈里斯互动调查公司最近的一次调查显示，10个美国人中有9个愿意为能够提供优质服务的企业花更多钱。类似的调查显示79%的人是因为差劲的客户服务体验而放弃交易或者没有去买他们本想买的东西。

白宫消费者事务办公室的一份调查显示，忠诚的消费者对企业的价值会在第一次购买之后增长10倍。不好的消费体验会给企业带来隐性成本——消费者幸福感专业的25岁学生鲁比·纽厄尔·莱格纳发现只有4%的消费者会向企业表达不满；而91%的消费者在感到不满时就会转身离开。

了解了这些统计数据后，我们就很困惑为什么那些寻求增长的企业更关心招徕新客户而不是留住现有客户或提升客户幸福感。就像凯特·奥尼尔在Magazines.com公司的体会一样，吸引新客户的成本比维护现有客户的成本高多了（根据刚刚引用的白宫的研究，高6%到7%）。维护客户是企业增长的重要衡量指标，但除非客户足够忠诚，愿意被维护，否则这种情况不会发生。

一些企业对增长和收购的痴迷——追逐不断增长的用户数量——成为企业网页和投资者幻灯片中用于吹嘘的虚荣指标。但是迅速增加用户的成本是非常高的——如此之高，以至于通常导致整体利润减少。作为一个以利润为中心的“一人企业”（支出越少，收入就越多，利润就越多），你可以放弃快速增加客户的支出，而专注于维护现有客户、让客户满意和为客户解决问题。长期来看，这种方式成本更低，会给企业带来更大的帮助。

当一个企业维持小规模经营时，它就可以与忠诚的客户建立关系，而私人关系又会让客户保持忠诚和感到满足。

麦肯锡公司的一项研究显示，70%的购买体验更多地取决于消费者的感受，而不是产品本身。消费者如果感觉被优待就会回购，因为第一次的消费体验和售后服务让他们心里很有底。

SmallBizTrends进行的研究显示，企业将近83%的新业务来自转介绍。让你的顾客把你的产品介绍给其他人的最好的方法就是为他们提供满意的服务，在他们需要的时候为他们提供帮助。

只是满足顾客对客户服务的正常预期还不足以让他们自发地为你做宣传——人们不会单单因为一个企业为他们提供必要的服务而去跟别人介绍这个企业。要让顾客说你的好话，你必须做得更多。

转介绍之所以有效，是因为它们通过代理建立信任。转介绍是可信的，因为是你信任的人告诉你他们信任某个企业或某个产品。因为你信任跟你介绍的这个人，所以你也会信任他介绍的企业或产品。

知名自由作家约尔·克勒特克表示引导潜在客户的领先客户有80%～90%是通过口碑。

你越理解你的客户，就越能为他们提供真正实用的产品，越能帮助他们解决问题，也就越能从他们身上学到东西，因为消费者比你更理解买家，毕竟他们就是买家。

麻省理工学院的埃里克·冯·希普尔进行的大量研究显示，企业中大量的能盈利的创新都是客户带来的——超过60%。

成功的客户造就成功的企业。

但是大多数企业所有者乃至团队领导常忽略的一点是客户的成功，毕竟客户只有成功了才有足够的资金继续支持你的企业，从而增加你的收入。因此，客户的成功会带来企业的成功。

为了给客户提供最好的帮助，有时你的眼光要超越他们提出的问题。客户寻求帮助的原因一般不明显：有时候他们要得到明确的答案，而有时候他们只是单纯想要某种东西，尽管自己都不清楚自己到底要做什么。

倾听你的客户的真正需求是“一人企业”取胜的关键。

2015年《纽约时报》的报道称，能够认清错误并向患者道歉的医生因误诊而面临的起诉远远少于否认错误并为错误辩护的医生。

在伊利诺伊大学采取这种公开透明的措施两年后，通过积极承认错误，其失误档案减少了一半。诺丁汉大学的一项类似调查显示，大多数情况下，道歉是没有任何成本的——那些为错误道歉并积极补救的企业比只是给予客户资金赔偿的企业运行得更好。

承认错误是很伟大的事，它表现出共情、愿意承担责任的态度以及解决问题的决心。

积极道歉的成本远远低于走司法程序或赔偿。

“一人企业”要把投诉转化为提升自我的机会，利用投诉与客户建立更紧密的关系。

纽约大学传播学教授利尔·莱博维茨所做的一项研究显示，88%的消费者不会购买一个不在社交媒体回应顾客要求的企业的东西；而在社交媒体上表达他们对所购买的商品的意见的消费者中，45%的消费者表示如果没有任何反馈他们会疯掉，27%的消费者表示他们不会再光顾这家企业。这说明企业必须在消费者消磨时间的地方关注他们——如脸书和推特。

芝加哥大学商学院行为科学教授尼古拉斯·埃普利指出，企业与客户保持良好的业务关系不需要超人的努力。你只需要兑现你说的话，客户就会很感激。

尼古拉斯指出人们一般基于两个维度评价别人：我们看起来有多热情和我们看起来有多能干。也就是说，要得到别人的积极评价就要做出承诺然后去履行承诺。这个建议对服务型企业尤为重要，因为能够感受到你的热情、你对顾客的理解和你的能力的消费者会转化为忠实客户。

芝加哥大学的路易吉·津加莱斯所做的研究显示，能够兑现承诺的企业比那些出尔反尔或者口不对心的企业发展得好。他发现企业标榜的价值观如果不能以实际行动来兑现就是毫无意义的。

为了避免失信，企业从领导到客户服务代表需要实施一系列战略。

第一个战略就是给消费者一些少而好的承诺，那些认为应该“少许诺多做事”的企业有时甚至无法达到预期的效果。第二个战略是没有跟踪承诺履行进程的企业——比如通过支持系统软件或通过记录领导做出的承诺——会轻易忘记最初的承诺是什么。最后一个战略是企业还需要有履行承诺的具体步骤，只是假设这些承诺在未来某个时候能实现只能导致承诺无法兑现。企业可以通过这三个战略来学习如何更好地兑现承诺。

最好的方法就是把对消费者（甚至员工）的每个承诺都当成有法律效力的合同来对待。

8、可扩展系统

当一个项目必须集合团队成员共同完成时，集体合作是有必要的。一个完美的例子就是“编程马拉松”（hackathon）——由“hack”（探索式编程，而不是计算机犯罪）和“marathon”（马拉松）结合而成的词。在编程马拉松中，参与者们会分成几个由程序员、设计师和项目经理组成的小团队，每个团队精诚合作，在几个小时或几天内共同完成一个大项目。他们的工作有特定的目标——比如，设计出供企业销售的一款软件的新功能，或者像纽约市那样设计一个强化政府与私营部门关系的新网站。在编程马拉松的最后，每个团队会进行一系列演示来与其他团队分享自己的成果。

编程马拉松创造过极其成功的创新成果——比如脸书的“喜欢”按钮。编程马拉松之所以能成功是因为它是有目的的合作，而不是24/7“随时可以”的合作。这种合作很有趣、很有活力，效率很高，因为每个人都是基于共同的目标合作的。编程马拉松结束之后，每个人都会回到原来的工作岗位上。

作为“一人企业”，如果你想脱颖而出并建立自己的客户群，你必须学会共享，而不是盲目扩张。

第一个好处是与客户建立一种教与学的关系会让客户认为你是某个领域的专家。

第二个好处是你能获得向客户展示你所销售的产品的优点的机会。

第三个好处是通过告诉客户如何更好地使用你的产品或服务，如何物尽其用并利用它们取得成功，你可以让他们成为长期客户，并且让他们把愉悦的购物经历告诉别人。

“一人企业”分享信息的最后一个好处是除了某些特定的信息——如未付诸实践的想法、商业策略或专利技术——大多数想法或流程都是可以公开的。将大多数信息公开，让你的企业更透明只会深化客户对你的信任。

只有想法还不够，还需要合理地实施想法（以及实施这些想法的合适的人）。

很多大型的、盈利的全球性企业的核心都是以正确方式实施的老旧想法：脸书只是MySpace（我的空间）的升级版，它们都是重要的数字交流平台；出租车把人从A点运到B点，优步公司只是想出了让这种服务更便捷的方法。这些想法都不值10亿美元，但是对这些想法的实践值10亿美元。这也是“一人企业”不应该担心与别人分享自己的想法的原因，只要他们将想法付诸实践即可，更何况这些想法没有申请专利。

很多大型的、盈利的全球性企业的核心都是以正确方式实施的老旧想法：脸书只是MySpace（我的空间）的升级版，它们都是重要的数字交流平台；出租车把人从A点运到B点，优步公司只是想出了让这种服务更便捷的方法。这些想法都不值10亿美元，但是对这些想法的实践值10亿美元。这也是“一人企业”不应该担心与别人分享自己的想法的原因，只要他们将想法付诸实践即可，更何况这些想法没有申请专利。

根据尼尔森（全球著名的市场调研公司）的数据，相比于广告，92%的消费者更愿意信任家人或朋友推荐的产品。

哈里斯民意调查针对大使软件进行的一项研究显示，88%的美国消费者在分享他们喜爱的产品方面需要一些激励，而在18～35岁的人中，这个数字增加到了95%。对消费者来说，激励是另一种福音，但是可能充满陷阱。有时提供现金奖励会降低信任，因为消费者可能会发现这种奖励的唯一目的是让他们帮助促销产品。消费者喜欢诸如打折、特价、特别服务等激励，也喜欢双向激励，也就是推荐人和购买者都获益的激励，比如如果我推荐你去买一个彩虹天气小挂件（一个界面独特而精美的天气小工具），那么我们下一次购买这个商品就都可以减30美元。双向激励的好处是增加了不是一次而是两次重复销售的可能。

要让口碑真正发挥作用，服务型企业需要做的只是简单地跟进。在一个项目完成后的几周内与客户沟通有两大好处：第一是搜集基于客户体验的推荐材料或成功案例。如果你在项目一结束就询问客户，他们根本没时间帮你整理这些信息；而几周或几个月后跟踪（取决于搜集数据需要多长时间），你就可以得到更好的反馈。第二是你可以制作一个客户反馈日程，询问客户（假定项目进展顺利）是否可以介绍其他需要类似服务的企业——或者他们是否愿意跟你合作新的项目。

口碑也可以通过细化的可扩展系统来实现。比如，你可以在客户购买你的产品一周之后给他们发邮件，请他们对使用产品的满意度打分（1～10分）。之后，你可以给那些评分在7分以上的人发第二封邮件，向他们介绍激励项目，请他们在社交媒体或者通信上分享自己的使用评价。对“一人企业”来说，把重心放在现有的忠诚客户上——而不是试图招募那些希望通过为你打广告而大赚一笔的人——会让客户更信任你，因为那些愿意帮你宣传的人已经对你的产品有感情了，他们能够分享购买产品或服务所得到的益处。

“一人企业”要想实现更好的发展，而不是盲目扩张，就需要在营销时把注意力放在特定领域而不是整个市场上。企业在小客户群中更容易建立信任，因为这样你作为专家更容易脱颖而出，或者获得相关领域其他专家的有影响力的推荐。

有100个愿意购买你所发布的产品的粉丝比有10万个只是跟进你的动态，希望以此赢得什么东西（比如免费iPad）的粉丝要有用得多。

9、产品发布和反复调整

在确定最低可行利润时——你的企业在没有负债的情况下正常运行的界限（下称MVPr）——要记住这个数越小，你就能越快实现。所以你首先要把重心放在核心业务上，降低成本和开销，确保公司能小规模经营。

这里的前提是你的MVPr——而不是你的客户数，不是你的发展水平，甚至不是你的毛收入——是确保你的“一人企业”可持续发展的最重要因素。如果你一开始就盈利，那么你就可以厘清其他事；如果你的支出很少，那么盈利就更快。我们要基于已取得的利润做决定，而不是预期利润，这是注重增长的企业和“一人企业”的主要区别。“一人企业”就算要扩张，也要基于实际利润来衡量，而不是预期利润。

一开始，你的MVPr可能很低，因为“一人企业”一般只有一个人或者两到三个人的小团队，只有在真正需要更多人，而且利润可以支持的时候团队才会扩大。当企业赚的钱能够支付这些人的薪水时，企业才会盈利。这是MVPr的“最小”组成部分，“一人企业”只有在其盈利能支持至少一个人生活的时候才能全面运行。当MVPr能长期维持一个人的生活或者能随着时间不断增长的时候，企业才有生命力。你的企业生命力越强，就越容易盈利，这样你也可以增加自己的报酬，让自己在工作量减少的同时维持相同的报酬，增加投资或者根据收入的增加来发展。最后，做决定的是你自己。

快速盈利对“一人企业”至关重要，因为同时关注增长和盈利几乎是不可能的。对大企业来说，要实现传统的增长需要企业为未来投资，这通常意味着企业要在销售周期中增加支出，期待借此得到更高利润（在未来的某个时间）。关注增长可能需要企业在销售人员、付费收购上增加支出，增加客户人员，甚至完善技术设施来取得预期的增长。这里的假设是支出越多，利润越大。

对“一人企业”来说，利润呈指数增长不是核心目标，因为只获得利润是不够的。在这个时候，你有很多选择——发展、保持不变、增加休息时间、扩大系统——也有更多的空间去做选择，因为你的目标不是利润呈指数增长，而只是利润高于支出。

如果你是“一人企业”，那么在你所在的领域树立权威是至关重要的。

同样的，“一人企业”也需要不断完善自己的产品，让它们有用、新鲜、符合市场要求。因此，你要快速建立企业，然后立即开始完善产品。当你发布产品的第一个版本时，你会想很多事——它在市场上有什么样的定位，它找到目标客户并吸引他们的注意有多容易或多难，人们的购买意愿有多大，心理价位是多少。但好处在于一旦你发布第一个版本，相关信息就会涌进来。销售情况怎么样？反馈怎么样？能不能留住客户？客户是否对产品很满意并愿意向别人推荐？你可以也必须用这些数据来进一步完善产品，让它更好地解决实际问题。

“一人企业”发布产品的流程要简单。发布产品的时候不能给出太复杂的选项，发布信息要使用简单的语言，简单到只针对一个受众。

哈佛大学教授乔治·怀特塞兹认为，简单的心理特征有三个要素：可预见性、可接近性以及继承性。可预见性是指简单的产品让人很容易理解。解决单一问题的产品是简单的，比如能让你睡个好觉的卡斯珀床垫。卡斯珀只研发了3种样式的床垫，而不是108种。可接近性是指要诚信。卡斯珀没有浮夸的广告，而是以实际研究和40多万消费者的积极反馈来支撑其品牌发展。最后，继承性要以现有的可理解的理念为依托。卡斯珀并没有研发出软软的长方形泡沫床垫，而是基于现有的床垫做了改良，让它变得更好。大家都知道床垫是什么样子的，因此卡斯珀不需要解释这一点，他们只需要解释为什么他们的床垫更好。事实上，卡斯珀并不销售床垫，而是提供更好的睡眠，而他们的床垫只是实现更好的睡眠的一个手段，他们在所有的媒体（社交媒体、博客和任何形式的广告）中都宣传这种理念。他们的目标客户是准备换床垫又不愿意去商场跟销售人员纠缠的年轻人，这些消费者愿意在线下单，只要商家承诺不满意可以退货（收货后100天内）。

众筹作为从投资者那里融资的一种替代方式，是目前商业领域的新趋势。它比风投更好操作，能让潜在消费者迅速了解你的想法——如果他们认同你的想法，就会投资；如果他们不认同，你也只是浪费时间做众筹项目而已，而不是浪费几个月或几年开发产品。“风险投资=糟糕，众筹=好”这种关系不是一成不变的。

而众筹似乎更适合“一人企业”——如果你的产品理念能够解决一个受众的问题，他就会成为你的客户。

但是请记住众筹不一定永远奏效：一般来说，只有35%的众筹会获得成功。尽管如此，众筹仍然是一线生机，2016年有人就曾通过众筹募集60亿美元。耶鲁大学管理学教授奥拉夫·索伦森认为，最适合众筹的产品是面向消费者的产品，而不是面向企业的产品。

普华永道和众筹中心的研究显示，女性擅长运作众筹，女性发起众筹的成功率比男性高32%。

有时候，如果你对企业或者产品的某个想法需要大量资金支持，那么你的想法可能太宏大或者太复杂了，有时只有在有人请你做某事并愿意为之付费的时候你才应该创业。

德雷克·西弗斯开创的CDBaby——一家在线音乐商店——于2008年以2200万美元被卖掉，当时企业每个月的净利润是25万美元左右。这家企业只是他在网上卖自己乐队的唱片时偶然发起的念头，后来有朋友问他是否可以帮忙在网上卖他们的唱片，由于问的人越来越多，他逐渐开创出了一个经营模式，因此创立了CDBaby。但是在一开始的时候，企业并不需要任何启动资金——只是需要一个想法和把它付诸实践的时间。

克鲁公司在起家的时候只有一个一页的网站和一张收集信息以便手动匹配自由职业者与企业的表格。当需求太多，手动匹配做不完的时候，他们就投资制作用户软件。他们在发布另一款产品Unsplash（超高清无版权图片素材网站）时，也采用了同样的方式：花19美元购买汤博乐（全球最大的轻博客网站）的一个主题，然后上传一个当地的摄影师拍摄的10张超高清图片，只用了3个小时就发布了第一款低保真版本。一开始，他们都是手动操作，直到真正需要可扩展系统时才会去开发这种系统，然后把利润投入这种系统中。如今，几年过去了，Unsplash每个月承载的图片量超过了10亿张。（企业盈利很好，虽然目前靠风投支持。）

因此，作为“一人企业”，你的第一个目标应该是找到帮助一个特定客户解决问题的最好办法，然后迅速以一种低成本的方式去实践。

快速发布——经常发布

我们常常认为发布某个产品或开创一个企业的机会只有一次，所以第一步至关重要；如果一开始不能盈利，那就注定失败。我们甚至会在第一次打开面向公众的大门时感受到某种魔力。

这种思维的问题在于，大多数产品的发布或企业的创立不会带来巨大成功。当然，它可能有些微的利润（如果一切正常的话），但是不会像我们期望的那样有立竿见影的效果，因为一开始的时候我们大多在试探。我们会猜我们的客户是什么样子，产品的定位是什么，消费者对我们销售的产品的认可度有多少。著名润滑油WD40的名字是根据其失败39次、成功1次的经历命名的，WD40最初是为航空行业设计的，但它是在人们将它用于其他用途进而走向零售之后才开始发展起来的。GM于1996年发布了一款电动车（EV-1），后来GM发现这个市场太小，因此放弃了这个项目。20年后，2017年，雪佛兰Bolt（也是一款电动车）成为弄潮儿。只有在发布产品之后，你才能开始搜集相关反馈和重要观点：哪些产品有用，哪些没有用，市场反响怎么样，怎样让它与众不同。

发布产品不是一蹴而就的，而是要不断发布、衡量、调整、重复。领英（全球职场社交平台）的联合创始人雷德·霍夫曼说过，如果你的产品的第一个版本没有让你感到沮丧，那就说明你发布得太晚了。如果每个企业都按照创始人的观念一成不变地发展，那是很荒唐的，尤其是那些特别成功的企业都是通过不断调整发展路线、全盘改变或者部分改变才取得成功的。

畅销书《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯用40年时间研究了1435家企业，他发现每个成功企业在创立之初都只是有一个比较好的、能够在市场上发布的产品而已。这些企业都只专注于一件事，他把这比喻成狐狸和刺猬：狐狸很狡猾，有很多捕食的小手段；而刺猬只有一招——蜷缩成一个刺球。无论狐狸用什么办法来抓刺猬，刺猬用这一招就足以御敌，因为这样狐狸就没法吃刺猬了。很多企业总想当狐狸，它们发布一些浮夸的产品，试图取悦每个人，但是那些经久不衰的成功企业只用心做好一件事。要做好“一人企业”，你需要掌握各种技能，但是专注客户服务的重心不能变。

因为第一次发布产品一般不会带来令人惊艳的效果，所以“一人企业”一旦有产品要发布就应该尽快发布，然后企业的重心就会转向根据上一次发布的经验去改进产品。“一人企业”需要不断完善自己的产品，让它们性能更完善、更适应市场需求。所以发布要快，但是发布之后要立即开始改进你的产品。

改进产品是一个渐进的过程，只要你从市场、其他企业甚至企业内部收到了反馈（如客服人员或团队的请求），就不能停止这一过程。你的策略不能是刻板的，要根据新信息不断进行调整，这样你的策略就不会偏离市场和消费者的需求。

美国家庭影视娱乐供应商百视达没能根据市场变化及时调整，而奈飞公司削减了利润。百视达CEO在接受莫特利·富尔投资网站的采访时曾表示：“Redbox（一家专门从事DVD零售以及蓝光光盘和视频游戏租赁服务的企业）和奈飞公司不是百视达的竞争对手。”百视达过时的零售店经营惨淡，导致巨额开销和债务，最终使百视达走向破产。美国传统零售商Sears由于没有及时调整到每家每户发放产品目录的做法而败给了沃尔玛和亚马逊。2006年，摩托罗拉的CEO桑德尔这样评价苹果的iPod Nano：“Nano能做什么啊？谁会去听1000首歌？”1946年，20世纪福克斯电影公司的联合创始人达里尔·扎纳克说：“电视机在打入市场6个月后就会失去影响力，人们不久就会对每天晚上盯着胶合板盒子看感到厌倦。”如果不根据新数据和观点进行调整，企业就会停滞不前，走向没落。

Behance（一家在线创意设计社区）的联合创始人斯科特·贝尔斯基认为我们是否能发现顽固地做不该做的事和灵活地维护我们应该维护的东西之间的界限取决于我们最初的想法。换句话说，在情况还不明朗的时候，如果你不确定要做什么，那么你还会认为最初的想法是正确的吗？在这个时候你还会继续坚持你的项目吗？

如果答案是肯定的，你仍然认为你最初的想法可行、早晚会带来收益，值得继续做，那你就应该坚持。如果答案是否定的，你坚持的唯一原因只是因为已经投入了很多时间、精力和心血，那么你就没有必要继续坚持这个想法了。如果你因为这是你的计划而高估它（我们所熟知的“禀赋效应”），那你就应该退出。

胜利者永不放弃这样的想法既幼稚又完全错误，大多数成功的创始人都放弃过很多次。

如果你因为自己的错误想法或者已经投入的东西（时间、金钱、资源）而拒绝改变，那么你就会在错误的道路上越走越远。如果你最初的愿景仍然可行，只是收益和发展来得比你的预期慢，那么你就要继续。

所以，通过用一个简单的解决方案尽快实现MVPr并在发布后不断地调整、完善它，你的“一人企业”就可以建立一个富有弹性的业务体系，其产品和功能可能会不断变化，但始终坚持为消费者服务的宗旨。

10、关系的潜在价值

《纽约时报》畅销书作者、所有者媒体集团（Owner Media Group）CEO克里斯·布洛根不喜欢仓促营销，相反，他更希望在共同利益的基础上与人建立长期关系。

克里斯认为这种关系可以帮助“一人企业”，因为无论合理与否，消费者更愿意相信小企业而不是大企业。克里斯说“你好吗，俄亥俄州的克利夫兰”和“你好吗，保罗·贾维斯”有很大不同。“一人企业”可以通过直呼客户的名字、与客户直接交谈等方式来实践这种个性化的方法。比如，如果你的邮箱列表有1000人，并且其中大多数人会回复你的邮件，那么你就可以阅读和回复每一封邮件，而大企业不会做这种工作。

小企业希望表现得像大企业一样，这让人很好奇，因为如今的很多大企业正努力表现得像小企业一样。克里斯注意到一个趋势，这个趋势在食品和饮料行业尤为明显：消费者对品质更好的食品的需求（更高价格）驱使大品牌要么收购小型手工企业，要么像小型手工企业一样运作。比如，安海斯-布希公司拥有至少10个手工啤酒企业。办公用品企业史泰博发现人们越来越不愿意去实体店消费了，因此发起了一个名为“唤醒你的内在潜力”的活动，该活动旨在培养企业与企业的关系。当消费者表示希望某个品牌带给自己更多的个性体验时，他们真正需要的是与企业建立更个性的联系或关系，让企业更了解自己。

克里斯认为小企业应该有小企业的样子。“一人企业”可以为自己是“一人企业”而感到骄傲，可以利用自己的个性来脱颖而出，找准自己的定位。它们可以了解消费者的名字、需求和动机。培育与消费者的关系会降低他们转而投向其他企业的可能，让他们相信小企业可以做得更好。

这也是克里斯每周用他自己的邮箱发送一篇文章来与客户维系联系的原因，他很少会向他们推销自己的产品，大多数时候都是向客户群发送新闻、信息和有价值的内容。通过提供帮助来维系关系会让客户从这种关系中受益，而有了这种体验之后，你再向他们销售商品时他们就会感受到一种真正的互惠感。

要想打造一个发自内心愿意购买你的商品、支持你的企业的客户群，首先要与他们建立真正的关系——一种包含信任、人道和共情的关系。

建立忠诚于你的企业、产品或品牌的客户群与增长黑客（一种用户增长的方式，通过某些手段和策略帮助企业快速成长）不同。

“一人企业”不走增长黑客的路线，因为增长黑客的本质是增长。

另一款专注于增长黑客的应用Circle采取邮件轰炸的方式，希望通过向客户的联系人列表发邮件来获得更快增长。在接连失利之后，CEO埃文·雷斯改变了对增长黑客的看法，他开始认为一个企业应该把重心放在改善客户体验上，而不应该仅仅为了增长而增长，全然不顾消费者的体验。互联网金融企业Wealthfront的产品部负责人安迪·约翰斯（曾在脸书、推特和Quora工作）发现，将重心放在增长上的初创企业会很快走向失败。

只关注增长的衡量标准不能总是很好地反映一个企业是否健康、可持续发展并盈利，而且从长远来看，它们也无法与那些从客户角度出发、致力于让客户满意的企业相抗衡。

Kiva的魅力在于它能通过展示那些需要小微贷款的人的故事帮助借方和贷方建立联系。Kiva主张经营关系，其成果就是小额贷款。他们关注的是借方和贷方之间的关系，而不是强迫客户购买。

“一人企业”通过完善自己而不是盲目扩张来找准自己的定位，其方式是与客户建立长期的关系。完善自己的其中一方面就是为消费者提供更好的服务，这样他们就会自然而然地转化为自己的客户，而后又从客户转变为忠实客户。主张经营关系的企业和只关注增长的企业的不同之处在于前者知道真正的关系是以更有意义的方式逐渐建立起来的，而且在这个过程中不会产生巨大的利润。

就像一句俗语说的那样，“能够测量的才能执行”。如果你关注发展，企业就会发展。如果你关注与客户建立长期的关系，那你就会与客户建立长期关系。

克里斯·布洛根认为，当企业通过自己的行动反复共享一个简单的信息时，它们就与客户建立了真正的联系。

假设你的企业出售一种刻有褒奖员工的语句的幸运饼干，你的理想客户就应该是那些希望对辛勤工作的员工进行奖励的人力资源部门的人员。你可以在你企业的网站上打出这样的话：“我们在这里看到你正在做一些对工作有益的事。”这就彰显了在工作场合夸奖别人的重要性，也认可了你所销售的产品（可以作为很好的奖励）。你可以用推送简短的文章作为营销手段，每周向客户展示一名优秀员工的风采。这可以体现出为什么夸奖很重要，它对那些认真夸奖员工的企业有什么好处，并且提供了一个很好的关于奖赏物的例子。

每周的文章并没有直接推销你的幸运饼干，因为没人想订阅一个每周一次的产品促销广告，它所做的是展示嘉奖员工的潜在益处，而你的产品正是实现它的一个特定方式。这个信息表明，作为一个企业，你应该把让客户发展和成功摆在首位，其次是告诉他们你有一款产品可以帮他们成功。通过不断与消费者交流，你可以与他们建立真正的个人联系，更多地了解他们的需求，因为这直接关系到你销售的产品。作为“一人企业”，在这个时候你的重点应该是展示企业怎样通过嘉奖员工获益——这会让幸运饼干大卖。

即使那些不追求增长的“一人企业”也需要三种资本：第一种是金融资本，我们在第十一章学过，刚开始创立企业的时候，金融资本越少越好，因为这样才能快速获利——实现你的MVPr。第二种是人力资本，也就是你（或者你的小团队）带给一个企业或集团的价值，这个价值体现为你掌握必要的技术——或者你愿意去学习这些技术——去开创一件事，然后自主运行它。第三种是社会资本。金融资本和人力资本都很重要，而社会资本是决定一个企业成败的关键，因为它决定了一个市场或客户群如何看待你所提供的价值。

“社会资本”这个词在20世纪初期就有人使用过，但直到20世纪90年代才被广泛使用。莱达·贾德森·汉尼芬在1916年创造了这个词；后来这个词再次兴起，作为一种将关系（尤其是在线关系）描述为货币形式的方式。当赚钱时，你可以通过社会资本获益（比如让人们购买你的产品或者分享你写的东西）。

社会资本的前提是我们的社交网络确实有价值，在这个社交网中的人们互相帮助，比如购买彼此的东西、分享彼此的文章，等等。关系就是金钱，因此“一人企业”需要把社会资本看作银行账户，有投入才有产出。如果你总是要求别人买你的产品，或者除了在社交媒体上宣传你的企业和产品之外什么都不做，那么你就不会盈利甚至会很快透支。人们不想从那些总在推特、邮箱等社交媒体上向他们促销、骚扰他们的人那里买东西。无论你与他们互动得多频繁，你都做不成生意，任何转换策略或增长黑客都无法帮助你。

相反，你需要常常给你的社会资本账户存钱，在向潜在客户推销之前要实现收支平衡。要做到这一点，你需要帮助他人，为尽可能多的客户创造价值。最重要的是，你的社会资本取决于你能为客户提供什么有利于建立信任、价值和名气的东西。社会资本基于互利关系，而不是单方面的推销。

社交网络中的关系——可以是任何社交网络，不只是推特或领英——有无限价值。

我们在前几章提到过Buffer公司，这是一家帮助人们管理社交媒体账户的企业。他们每天都在微博发文，分享一些关于社交媒体的经过精心撰写和研究的优秀文章，这也是其用户感兴趣的内容。Buffer从创立之初就致力于免费提供价值，在两年内用户数量已经超过了120万，每个月有70多万人阅读他们的博客。

克里斯·吉尔博是畅销书作家和支配世界峰会（World Domination Summit）的创始人，他亲自给邮箱列表的前1万个人发邮件，感谢他们为他发起的项目签名。有时候做一件影响不大但很真实的事会帮助你与你的受众建立密切联系，克里斯因真诚和与客户的互动而卖出了30多万册书，每年的支配世界峰会的门票更是被抢购一空。

HootSuite（互随，加拿大的著名社交媒体管理工具）的萨姆·米尔布雷斯提出了一个著名理论，即你可以把你与一个受众的大量的互动分成三部分。萨姆认为其中三分之一应该是关于你的企业或者你自己的内容，三分之一是别人分享给你的内容，三分之一是你与你的受众的个人互动。

美国东北大学市场营销学助理教授辛西娅·萨托尼诺博士发现，营销活动中26.6%的变化是由社会资本带来的。

通过传播和分享，你可以为自己树立一个可信的专家的形象；而通过专业技术来帮助别人，你就能建立社会资本。

社会资本之所以有效是因为它能促进互惠关系。你分享的越多，提供的真实价值和帮助越多，与别人的联系越多，别人就越愿意帮助你。

同理心是从“我能卖给你什么”到“我怎样才能真正帮助你”的一种关系，这就是投资社会资本的方式——建立一种长期互利的关系。

麦吉尔大学强烈意识到企业与客户建立密切关系是很重要的。

理伯曼认为，被马斯洛定义为心理需求的归属感和联系是我们最基本的需求，应该放在金字塔最底端，因为人类是需要相互联系的。

然而，大企业把重心放在提高效率上，很少关注人与人之间的互动。

要合理吸引客户，定期与客户沟通，确保客户从购买的商品或服务中获得价值。他不想一下子从某人身上赚100美元；他希望与客户建立长久联系，在几年的时间里从每个人身上赚几千美元。这就是每次交易之后，他把重心放在客户关系上的原因——为了确保客户足够满意，会再来买他的东西。

当苹果公司发布了充满漏洞的地图软件时，其CEO蒂姆·库克不得不公开道歉。当联合航空把一位乘客从飞机上拽下来时，网络舆论爆炸了，导致联合航空的股票市值暴跌10亿美元。妮维雅发布了一个思虑不周的“白就是纯净”的广告，很快受到白人至上主义者（不是他们的目标客户）的追捧，消费者认为这个广告是明显的种族歧视，因此大规模抵制该企业。

如果一开始不考虑核心客户和企业与核心客户的关系，你就有可能让客户感到自己不受重视——或者更糟糕的是，让他们觉得你的企业根本不关心他们。这个时候，他们就会拿起数字武器，愤怒地到互联网上抵制你的企业。而消费者的愤怒不会止于在推特上发愤怒的推文——它还会带来严重的商业恶果。

消费者会尊重那些与他们的感觉和行为相近的企业，如果你能做到这一点就会赢得尊重，而一旦你赢得了尊重，消费者就会对你的成就感兴趣，而不是抱怨或嫉妒。

最后一点，长期维护客户关系是至关重要的，哪怕是那些还没有购买你的产品的消费者，持久是关键。多尔蒂发现这就是大多数企业在客户关系上处理得不好的地方——它们会中途退出，因为它们找不到企业收益即将消失的那个“时机”。然而，这个时机恰恰是企业和客户的关系最有价值的时候，在这个时候消费者会考虑是否再购买你的产品或者向他们的亲朋好友和他们自己的客户宣传你的产品。好的关系是企业成功的基石，对“一人企业”来说尤其是这样。

IBM对60个国家、33个行业的1500多个企业领袖进行了研究，发现他们中的大部分人（88%）都把发展客户关系作为企业最重要的工作内容。

一个企业的层次取决于我们认识谁和谁认识我们。

11、准备好了做一人企业吗？

我所认识的经营“一人企业”的人就会花大约一半或更少的时间去做他们的核心工作（写作、设计、编程等），而用另一半时间来经营——挖掘人才、著书、与客户沟通、营销等。

带着“为自己打工比做你现在的工作好”这样的信息，人们最终往往会迷恋上自己创业这个想法，却不了解为自己打工每天需要做的实际日常工作是什么样的。就像奥斯汀·克莱恩机智地说的那样，“人人都想做个名词，但没有动词，怎么去做名词”。他们想要创业者或CEO这个头衔，或者是一张印着新头衔的名片和带有新标识的花哨的网站，但他们忘了或忽略了每一天自己创业的艰辛。只有一个好想法或者只有热情是不够的，想法和梦想很好，但如果你不采取行动去实现它们，那它们就是廉价的、毫无意义的。

更难的部分是让梦想每天都成真。

自己创业需要自我价值感和目标。我自己创业的原因是我发现我可以比我所工作过的企业更好地建立客户关系，这就是我的目标——不是成为最好的设计师（我甚至不确定这是否可能），而是经营一个以客户为中心的企业。

这就是关键——我帮助过的人会帮助我，因为我帮助过他们（尽管我永远不会要求他们这样做）。在我自己的“一人企业”里，每个我提供过咨询或者规划服务的企业都希望聘请我来执行我帮他们制订的计划，就算我收的咨询费高，我也是客户的首选。事实证明，帮助别人是开发潜在客户的捷径。

你可以立即开始运营，无须在各种资源、工具或者自动化软件上投入大量资金。你可以先提供服务，然后随着对这些服务的需求的增加提供产品，从而迅速实现你的MVPr。你只需要一台连接了互联网的电脑就可以开始了。

你不需要任何投资就可以创立企业（除了需要你自己的一点时间），你也无须去分析市场、你的产品或者你的潜在客户，你只需要尽可能地缩减你的想法，然后迅速出击，这样就可以开创属于你的“一人企业”了。

比如，创意课堂（我的第一个在线课程）一开始只是一个30节课的想法，我需要花4～6个月的时间去设计它。我也曾想过开发课程软件来运行它（需要另外4～6个月的时间）。然而，我抑制住了花4～6个月的时间去写课程的冲动，而是用现有的软件只做了7节课就发布了；

做完开始的7节课之后，我又根据从学生那里获得的反馈增加了7节课。在第二轮课程中，我快速地发布课程，利用它赚钱，然后根据付费客户的反馈进行调整。等调整到第六个版本的时候，这些课程带来的收入就足以维持我的生活了。

最适合“一人企业”的律师是了解你的企业并愿意与你这样规模的企业共事的人。总的来说，我发现对你聘请的专业服务人员来说，你的企业是他的最大客户或者最小客户都不好。

会计不仅仅是你在年底交税的时候才与其打交道的人，你可以把会计当作应对政府相关要求、了解最新的金融法律（这样你就不会不知不觉地违反）、合理规划自己的报酬和开支、调整企业的组织架构从而尽可能地降低税费等问题的顾问。

和律师一样，我聘请会计师作为独立顾问，而不是雇员，因为“一人企业”不需要全职的会计。

因为我喜欢安全，所以我给自己留了6个月的流动资产，只要我需要这笔钱，就可以方便快捷地取出来。我所认识的其他人都准备3个月的流动资产，所以这一点你可以自己决定。就我个人来说，如果没有这样一笔保障资金，我甚至不会开始全职自己创业。

另一个影响你给自己发多少工资的因素是你需要多少休息时间。如果你希望每年休假4周，那么你需要预留一个月的额外存款（除了你的缓冲流动资金之外）。除非你有经常性的收入来源（如每个月的软件许可带来的经常性收入），否则如果你不工作，你就没有收入。

这里的目标是分小步骤操作你的资金。第一，你要确保你的“一人企业”赚到了足以满足你的日常开销的利润。第二，要确保你拥有足够的缓冲资金来全职做“一人企业”，就算盈利很慢。第三，有了工资和缓冲资金后，你可以把资金再投资到企业中；如果事情进展得顺利，你的投资就可以获得超过3%的回报。或者，如果你不需要为你的企业投资更多——也许你已经能支付企业的开销，没有理由继续投资了——那么你可以投资其他的东西，比如指数型基金。

我把我的钱存在指数型基金里，请了一个管理费用很低的机器投资者帮我管理，不需要再花费任何维护费用。我每个季度会查看一下我的投资，如果有什么问题我会跟这个企业的人探讨。但是由于这些投资是长期的，所以我并不担心每天或每个月的得失，我只想看到我的钱在几十年内增值。

12、永不发展壮大的故事

坐落在风景如画的日本山梨县的西山温泉庆云馆是世界上最古老的旅馆，它已经持续经营了1300多年（于公元705年开始营业），先后由同一个家族的52代人经营管理。

庆云馆经历了朝代更替、大战的肆虐、经济繁荣和衰落，屹立千年不倒。旅馆的35个房间和6个天然温泉全年无休地向旅客开放。温泉水是纯净的碱性水，未经人工加热或处理。旅馆提供简单的四时美味，食材皆取自周围的高山河流。除了温泉之外，附近别无它景，没有wifi也没有共享单车，但这个旅馆的受欢迎时间比我们（甚至我们的曾祖父母）的年纪还长，来过这里的游客有皇帝、政治家、武士和军事指挥官。

有趣的是，全世界将近90%的百年企业是日本企业，这些企业的员工数量都不到300人，它们从不迅速或毫无原因地扩张。

事实上，西山温泉庆云馆从未扩张过，迄今为止，它一直保持着不到40个客房和6个温泉的规模。旅馆得以持续发展的原因就在于它意识到增长对长期发展不利。旅馆成功地让每位旅客都觉得自己是旅馆唯一尊贵的客人，因此获得了一代又一代人的欢迎（这是很多企业做不到的）。他们也做了一些改变，在20世纪90年代重新装修了房间，挖了一口新井，但这些变化都是微小的且经过深思熟虑的。

西山温泉庆云馆没有因为小而倒闭，反而恰恰是因为小才维持了下来。它没有发展成连锁酒店，没有投资房地产市场，也没有在经济繁荣的时候去分一杯羹。它没有接受外来投资也没有上市。

耶鲁大学管理学院的讲师理查德·福斯特综合考虑这些因素，发现标准普尔500指数中的企业的平均寿命只有15年。

然而，西山温泉庆云馆已经经营了1300多年。

本书引用的观点、研究和案例都指向一个更宽泛的企业成就理论，那就是企业成功不在于快速而大规模地发展，而在于建立一种从长期来看有意义的、适应力强的机制。这并不等同于说一个企业只有经营了千年才算是成功的，而是说成功就是找到一种能够维持企业持续经营的方法。正如我们一次又一次看到的，没有什么企业会因为规模大而不失败。规模越大，风险就越大，为了保持盈利要做的事也就越多。

相反，你可以建立一个小到没法倒闭的企业。你可以让一个“一人企业”度过经济衰退，不断适应客户的不同需求，通过保持小规模、保持专注力来规避竞争，以低成本来获得利润。

与其通过增加投入来解决问题，不如先可以判定目前哪些已经足够了。里卡多·塞姆勒认为过度追逐利润对企业发展来说不是必要的。他把不惜一切代价追逐利润类比成看到一个全是空牢房的监狱，就觉得抓来的犯人还不够。实际上，政府管理监狱的目的不是让犯罪率上升，从而惩治更多人，而是采取措施避免犯罪的发生，这样纳税人就会增加，政府的税收才会更多。

我总是会想起两项研究，它们表明增长是很多初创企业甚至很多知名企业失败的主要原因。事实上，能持续经营的初创企业不多，它们大多数只维持了几年，更不用说15年甚至1300年了。随着它们的发展壮大，很多企业都因为太庞大而无法成功。大企业更容易失败，因为它们的资金消耗率更高，为了维持盈利不得不频繁收购；企业内部人员庞杂，你希望这个庞大团队中的每个人都能发挥各自的作用，但谁知道是不是这样呢？人太多了，就没法确定了。

当你的规模小到都没有倒闭的空间的时候，你也因为足够小而能够自己选择你的工作。当你为你的目标设立了上限，知道多少对你来说是足够的之后，你就获得了真正的自由，你将有自由对做别人期待的事或者对你毫无用处的机会说“不”。

请记住，从技术上来讲，每个人都是“一人企业”——或者至少他们应该是“一人企业”。就算你在一个不属于你的企业里带领一个团队，或者你只是大企业的一个员工，没有人像你一样关心你自己的职业发展。事实上，为自己的利益着想，定义并取得属于你的成功都是你一个人的事。

为自己做事一开始可能也会有一点风险，但是我发现大多数的企业家都是我所认识的人中最能规避风险的人。他们不断践行自己的想法，遇到风险就谨慎处理，遇到盈利的机会迅速抓住（因为他们需要靠利润生存）。

通过确保你的企业在尽可能小的规模下能够健康发展，你就可以确保它在发展壮大时也可以健康发展。

有一点很重要——这一点对每个人来说都是不同的——那就是你意识到拥有更多不会改变你的生活品质。当你觉得“足够了”，你就获得了自由。拥有9000万美元和9亿美元的不同在哪里呢？（诚实地说，我也不知道。）如果你不确定自己已经达到了这一点，那就问问自己为什么还想要更多，或者你所拥有的为什么还不够。

从理论上说，每个企业都是生活方式企业，因为每个企业都代表着经营者的生活方式。如果你希望在快节奏的企业中工作，你就必须接受没有太多休闲时间的生活。如果你选择了以增长为中心的风险投资模式，那么你就必须接受被两个人群控制：投资者和消费者（这两个群体的需要又有很大不同）。如果你在一个不过度追逐利润的企业工作，那么你的生活方式就不会那么压抑。

所有的企业都是我们所选择的生活方式的外部体现。没有哪个选择优于其他选择；它们只是不同的选择，体现着我们自身最深层次的特征。

成为“一人企业”只有一个规则：对那些需要增长的机会保持关注，并在接受那些机会之前，对它们进行足够的质疑。这就是唯一的规则，其他的都完全取决于你。但是如果你不再质疑增长的必要性，增长的猛兽就会吞噬你和你的企业。

一个企业的产品越多、市场越大、盟友越多，它的盈利就越少。对一个企业来说，“全方位全速前进”似乎是很正常的事。企业何时才会明白，扩张最终将导致企业被市场遗忘。——艾·里斯和杰克·特劳特《22条商规》