项目完成了，如何做项目的总结会议？_如何做好项目总结会议

作者：编程领航者 | 2024-01-29 09:17:01

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如何做好项目总结会议

项目完成了，如何做项目的总结会议？一个里程碑结束了, 下面怎么办?团队有什么经验教训? 产品怎么才能做得更好? 我们常说 “软件的生命周期”- 这个软件开发的周期结束了, 生命也结束了

　　一个里程碑结束了, 下面怎么办? 团队有什么经验教训? 产品怎么才能做得更好? 我们常说 “软件的生命周期”- 这个软件开发的周期结束了, 生命也结束了。我们能不能像医学的尸体解剖一样, 把这个软件开发的流程解剖一下? 解剖的过程可以叫: Postmortem,Retrospective, Review, 事后诸葛亮会议，等等... 大多数学校里的软件工程项目结束后大家一哄而散, 一些诺言像 "我一定会补上文档的"， “我们还会继续开发的”...成了撤退时的疑兵之计, 等烟尘散去, 同学们早跑没影了。
　　(下面的人物来自移山之道)
　　产品发布了，大家松了一口气。阿超建议大家开一个总结会议，就是事后诸葛亮会议。会议请公司的秘书小芳主持并作记录。为了让大家能畅所欲言，阿超和大牛没有参加会议。为了活跃气氛，小芳还买了零食、饮料、河曲啤酒等。
　　阿超给小芳一个讨论的模板，同时也嘱咐小芳不一定要拘泥于模板，要见机行事，根据会议的进展灵活地变动计划。要牢记会议的核心问题是“如果你可以重新来过，什么方面可以做得更好?" 另外, 在问 “为什么” 的时候, 要多问几次, 层层推进, 找到问题的根源。
　　例如: 软件发布后用户报告了一个大问题。 ”为什么?"
　　因为程序没有考虑某种边界条件. "为什么在测试阶段没有测试出来?"
　　因为这个代码是测试的最后阶段才加进去的。 “为什么不通知PM/Test?”
　　因为dev 认为没有问题的, 很简单的修改。 "为什么不通知别人?"
　　因为dev 认为那些都是软件工程无聊的规定... dev 是大牛人, 不必遵守的。
　　问到这个层次，就把问题根源暴露出来了。

现代软件工程项目Postmortem 模板
邹欣
现代软件工程课件
2011

设想和目标
1. 我们的软件要解决什么问题？是否定义得很清楚？是否对典型用户和典型场景有清晰的描述？
2. 是否有充足的时间来做计划?
3. 团队在计划阶段是如何解决同事们对于计划的不同意见的？
如果历史重来一遍, 我们会做什么改进?

计划
1. 你原计划的工作是否最后都做完了? 如果有没做完的，为什么?
2. 有没有发现你做了一些事后看来没必要或没多大价值的事?
3. 是否每一项任务都有清楚定义和衡量的交付件?
4. 是否项目的整个过程都按照计划进行?
5. 在计划中有没有留下缓冲区，缓冲区有作用么?
6. 将来的计划会做什么修改？（例如：缓冲区的定义，加班）
如果历史重来一遍, 我们会做什么改进?

资源
1. 我们有足够的资源来完成各项任务么?
2. 各项任务所需的时间和其他资源是如何估计的，精度如何?
3. 用户测试的时间，人力和软件/硬件资源是否足够?
4. 你有没有感到你做的事情可以让别人来做（更有效率）?

如果历史重来一遍, 我们会做什么改进?

变更管理
1. 每个相关的员工都及时知道了变更的消息?
2. 我们采用了什么办法决定“推迟”和“必须实现”的功能?
3. 项目的出口条件（Exit Criteria – 什么叫“做好了”）有清晰的定义么?
4. 对于可能的变更是否能制定应急计划?
5. 员工是否能够有效地处理意料之外的工作请求？

如果历史重来一遍, 我们会做什么改进?

设计/实现
1. 设计工作在什么时候，由谁来完成的？是合适的时间，合适的人么？

2. 设计工作有没有碰到模棱两可的情况，团队是如何解决的？
3. 团队是否运用单元测试（unit test），测试驱动的开发（TDD）、UML, 或者其他工具来帮助设计和实现？这些工具有效么？
4. 什么功能产生的Bug最多，为什么？
5. 代码复审（Code Review）是如何进行的，是否严格执行了代码规范？

如果历史重来一遍, 我们会做什么改进?

测试/发布
1. 团队是否有一个测试计划？为什么没有？
2. 是否进行了正式的验收测试？
3. 团队是否有测试工具来帮助测试？
4. 团队是如何测量并跟踪软件的效能的？从软件实际运行的结果来看，这些测试工作有用么？应该有哪些改进？
5. 在发布的过程中发现了哪些意外问题？
如果历史重来一遍, 我们会做什么改进?

怎么开好一个 Postmortem 会议:
　　保持会议轻松愉快的氛围, 可以考虑换一个开会的环境, 有饮料, 零食, 音乐的帮助更好
　　当 [大官] 的最好不要出现, 让大家畅所欲言。 (即使出现, 也要夹着尾巴, 不要为自己以前的行为辩护, 作好听众)
　　坚持对事不对人的原创, 强调 - 如果再有一次机会, 会如何改进? 而不是挖历史旧帐.
　　照顾到模板提及的各个领域, 可以深入团队最感兴趣的部分。
　　让所有人都有充分发言的机会。
　　有人记录发言要点, 最后列出所有改进意见
　　最后大家可以投票, 如果我只有三票, 投给哪些改进意见
　　大官们保证要采取行动, 执行票数最高的一些改进意见。

小芳：最后要交一个什么样的文件呢?是不是所有问题的列表就可以了? 阿超：列出问题，只是一个部分，重要的是让所有人了解问题的存在之后，开始讨论

　　小芳：最后要交一个什么样的文件呢?是不是所有问题的列表就可以了?
　　阿超：列出问题，只是一个部分，重要的是让所有人了解问题的存在之后，开始讨论解决方案，要提出一个解决问题的草案。
　　原来准备开一个小时的会议进行了两个多小时才结束，食品和酒水的消耗也比原计划多了两倍，有人被抬出了河曲大酒店。
　　小芳最后把大家的意见和建议整理之后，发给了全体成员。

移山公司Stone项目Postmortem结果
整理：小芳
设想和目标
我们的软件要解决什么问题？是否定义得很清楚？是否对典型用户和典型场景有清晰的描述？
想做的事情还是太多，导致很长时间不能集中精力。
是否有充足的时间来做计划?
有时间，但是大部分人并不知道如何利用这一段时间来做计划。
团队在计划阶段是如何解决同事们对于计划的不同意见的？
主要通过喝酒聊天解决，另外阿超有某种“光环”，大家对他有些崇拜，这样他说的话别人都比较容易接受，不同的意见也没有特别强烈。

计划
你原计划的工作是否最后都做完了? 如果有没做完的，为什么?
很多事情都没做完，大家认为最后没做完的事情，都是可有可无的。
有没有发现你做了一些事后看来没必要或没多大价值的事?
很多，但是大家认为与其不断地争论某些事情有没有必要，不如做了再说。
是否每一项任务都有清楚定义和衡量的交付件?
大部分都没有，因为我们大家都不知道做到多少才叫“好”。有些情况下，大家对细节过早地进行讨论，花了很多时间。不如等到后来再讨论。
是否项目的整个过程都按照计划进行?
基本上，因为阿超的“光环”，大家大部分情况下都听他的。
在计划中有没有留下缓冲区，缓冲区有作用么?
有缓冲区，原来认为没有必要，后来发现还是有用的。主要是各人进度不一，有些模块不断地有一些小问题，花了很长时间才能做好。
将来的计划会做什么修改？（例如：缓冲区的定义，加班）
应该明确缓冲区的长度。

资源
我们有足够的资源来完成各项任务么?
很多情况下，花了不少时间来设置机器，以及设置用来测试的数据。
各项任务所需的时间和其他资源是如何估计的，精度如何?
开始精度很粗略，后来随着项目任务的加重，大家只顾得上干活，没时间考虑精度问题。
用户测试的时间，人力和软件/硬件资源是否足够?
你有没有感到你做的事情可以让别人来做（更有效率）?
比如网页的CSS设计，最好由美工设计来做，开发人员最后做实现即可。我们要有专职的设计，不要临时拉人来帮忙。因为临时帮忙的设计师对整个项目了解不多，事后也找不到他。

变更管理
每个相关的员工都及时知道了变更的消息?
由于大家都坐得比较近，小道消息传播得比较快。
我们采用了什么办法决定“推迟”和“必须实现”的功能?
用了“银弹”，除了导致一场短时间的斗殴之外，还可以。银弹的目的就是一种威慑。
项目的出口条件（Exit Criteria）是否得到清晰的定义?
大家都不太懂“出口条件”是什么，经过这一个项目之后，稍稍清楚了一些。但是说实在的，在这个项目里面我们没有用到太多。
对于可能的变更是否能制定应急计划?
基本没有，到时候随意抓人顶上。
员工是否能够有效地处理意料之外的工作请求？
规定所有请求都转到PM那里处理，这样减轻了开发人员的压力，让他们有大部分时间花在自己那一亩三分地上。

设计/实现
设计工作在什么时候，由谁来完成的？是合适的时间，合适的人么？
有些界面的设计过早，大家为了字体的大小，按钮的尺寸争论，事实上这些事情不应该由开发人员在项目早期来做。
设计工作有没有碰到模棱两可的情况，团队是如何解决的？
很多，大家都不知道如何解决。就看具体执行的人是如何解决的，有的解决得好，大家并不知道出过问题；有的经常拿出来讨论，大家都知道问题在哪里，但是没法达到一致。
团队是否运用单元测试（unit test），测试驱动的开发（TDD）、UML, 或者其他工具来帮助设计和实现？这些工具有效么？
运用了单元测试的员工，整体来看Bug不多，没有用单元测试的员工，后期比较忙。
TDD 要求PM要清楚地确定功能说明（spec），我们目前还做不到这一点。
一个好处是：大家都追着PM 要spec，弄得PM的压力很大，以前谁都不搭理PM的spec。
什么功能产生的Bug最多，为什么？
交易功能由于牵涉的面太多，Bug也最多。
代码复审（Code Review）是如何进行的，是否严格执行了代码规范？
刚开始还像那么回事，后来就变成走走形式。往往是“小飞，我要check-in 了，reviewer 填你的名字，怎么样？”其实小飞后来也没看代码。

测试/发布
团队是否有一个测试计划？为什么没有？
我们有测试计划，而且因为有了计划，测试人员好像不再像无头苍蝇胡乱测试
是否进行了正式的验收测试？
有些测试人员最后不敢说验收测试不成功，似乎是迫于某些开发人员的淫威。
团队是否有测试工具来帮助测试？
有。
团队是如何测量并跟踪软件的效能的？从软件实际运行的结果来看，这些测试工作有用么？应该有哪些改进？
TFS 还是很有用的，至于改进，有这样一些建议：
（a）输入Bug 还是步骤比较多，很多需要手动重复填写的字段。
（b）不是所有的Bug 或 task 都记录在TFS中。
在发布的过程中发现了哪些意外问题？
有些功能在新的机器上不能工作，因为很多设置没有明确的定义，也没有记录。在发布的时候，这些设置没有能正确地拷贝到发布的机器上去。说明很多关于这个系统的“知识”还没有形成文字，还是保留在某些人的脑袋中

团队绩效评价

基于项目技术成功年度（包括质量水平）、项目进度绩效（按时完成）、成本绩效（在财务约束条件内完成）来评价团队绩效，以任务和结果为导向是高效团队的重要特征。

评价团队有效性的指标可包括：

1. 个人技能的改进，从而使成员更有效的完成工作任务

2. 团队能力的改进，从而使团队更好的开展工作

3. 团队成员离职率的降低

4. 团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助，来提高项目绩效

通过对团队整体绩效的评价，项目管理团队能够识别出所需的特殊培训、教练、辅导、协助或改变，以提高团队绩效。项目管理团队也应该识别出合适或所需的资源，以执行和实现在绩效评价过程中提出的改进建议。应该妥善记录这些团队改进建议和所需资源，并传达给相关方。

作为项目经理，其实脑子里就是几样东西：做哪些事情、做到什么程度、怎么交货、手上的资源以及各个事情的优先级。

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